什么是囚徒困境?

囚徒困境，是指两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈。

这个故事是这样的，两个嫌疑犯作案之后被警方逮捕，警方分别把他们关在不同的屋子里受审。

警方知道这两个人都有罪，但是却没有直接的证据，于是警方告诉这嫌疑：

如果都抵赖，那么各判刑一年；

如果两个人都坦白，那么各判刑 8 年；

如果一个人坦白，另一个人抵赖，坦白地释放，抵赖的判刑 10 年。

两个囚徒要面临两种选择：坦白或者抵赖。

仔细分析警方给出的条件，每个囚徒的最后选择其实只有一个，坦白。

如果同伙抵赖，自己坦白，那么自己会被放出去。

如果同伙坦白，自己抵赖，则是 10 刑期。

很明显，坦白比抵赖好。

如果两个人都坦白，那么都会被判 8 年，比起抵赖判 10 年显然坦白要好。

结果两个嫌疑犯都选择了坦白，各被判了 8 年。

这里有一个更好的结果，就是两个人都抵赖，这样就是一年刑期，但是他们并不信任对方，最终选择了对自己更有利的坦白。

囚徒效应是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。

囚徒困境，通常被看作个人理性冲突和集体理性冲突的经典情形。

也就是说，在一个群体中，个人做出理性选择却往往导致集体的非理性，做出损害集体的利益的选择。

02

囚徒困境产生的原因

囚徒困境可以追溯到合作与背叛之间的利益冲突。

在囚徒困境中，两个参与者面临着一个选择，即合作或背叛。

由于个体的自利动机和缺乏沟通、互信的情况下，当背叛更能利己时，合作就成为不可靠的选择。

每个人都担心对方会背叛，因此更倾向于选择背叛，以保护自己的利益。

然而，当所有人都做出这个选择时，整体的结果可能是最糟糕的。

那为什么个人会做出自利的选择呢？这背后是有一些心理学原理影响的。

1. 自利动机

自利动机是指个体追求自身利益最大化的倾向。

每个人都有自己的目标和利益，人们更倾向会选择背叛来获取更好的结果，以满足自身的需求和利益。

2. 不确定性回避

不确定性回避是指人们对不确定性和风险的避免倾向，人天性恐惧不确定性。

人们不愿意寄希望于他人，当无法确定对方是否会背叛时，人们倾向于首先做出利于自己的选择，以避免承担不确定性带来的风险。

3. 社会规范

个体容易受到社会和群体的规范的影响。

社会规范包含了“我”应该如何规范自己的行为，来满足社会群体对“我”的期待，也包含了他人如何用什么样的行为来对待“我”。

在囚徒困境中，人们可能会受到社会的期待和规范的影响，导致他们选择背叛以满足社会的期望，或者选择合作以符合社会规范。

4. 社会认同和竞争压力

社会认同和竞争压力是指个体在追求社会认同和竞争优势时面临的心理压力。

在囚徒困境中，人们可能会受到社会认同和竞争压力的影响，导致他们过度努力和追求极端成功。

他们可能选择背叛或者合作，以获得更好的成绩或地位，以满足社会对他们的期望和认同需求。

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现实中的囚徒困境

企业间的竞争

假设设有两家电子产品公司A和B，它们生产类似的产品，并希望吸引更多的消费者购买自己的产品。

如果公司A，选择降低产品价格以吸引消费者，可能会吸引一部分原本打算购买公司B产品的消费者。

这样，公司A在短期内可能会获得更多的销售量和市场份额，但也会导致利润下降。

公司B察觉到公司A降价后，为了保持竞争力，也选择降低产品价格，以吸引回那些本来打算购买公司A产品的消费者。

这样，双方都在为了争夺市场份额而不断降价，最终可能导致产品利润率下降，甚至有可能引发价格战，对双方都造成损失。

然而，如果双方能够合作，共同约定稳定的价格策略，就可以避免价格竞争带来的恶性循环。

通过合作，双方可以确保相对稳定的利润，并共同维护市场的健康发展。

这个例子展示了在价格竞争中存在的囚徒困境，如果双方都选择合作，寻求长期稳定的利益，可能会达到更好的结果。

但是，哪怕价格联盟签订了，企业迫于压力，也会不断地降价。

在2000年家电行业有过案例，1996～2000年，彩电行业连续发生8次大的降价战斗，有机构统计彩电价格战使国家损失147亿元

为了避免损失，2000年6月9日，9家彩电企业歃血结盟，建立了一个“价格联盟”。

但联盟生效之日时，大多数彩电商家仍然保持降价，联盟成为一纸空文。当年8月，康佳响应长虹在全国范围内降价20%，撕毁本无约束力的联盟协议，价格联盟宣告破产。

个人之间的内卷

教育领域，内卷和囚徒困境经常被提及。

学生们面临着巨大的竞争压力，为了在学术成绩、考试成绩和升学机会等方面取得优势，他们可能会过度努力、参加各种额外的课外活动和补习班，甚至牺牲休息和娱乐时间。

这种情况下，每个学生都试图通过个人的努力和竞争来获得更好的成绩和机会，以满足社会和家庭的期望。

然而，整体社会因此陷入囚徒困境，不断地鸡娃，鸡自己。

每个学生都在追求个人利益，加剧了整体教育系统的竞争压力和资源分配不均。

例如，如果每个学生都选择参加额外的补习班，以提高自己的成绩，其他学生可能感到被迫也要参加，以免落后。

哪怕国家强力手段干预，也无法从根本上扭转这种教育资源分配不均的状况。

解决这个问题的关键在于，改变社会和教育系统的价值观和评价体系。

通过减少对分数和升学机会的过度重视，鼓励学生全面发展、培养兴趣和创造力，可以减轻内卷现象。

同时，建立公平的教育资源分配机制，提供多样化的学习途径和支持，也可以帮助减少竞争压力，促进整体教育质量的提升。

04

如何破除“破窗效应”

“囚徒困境”被认为是人类社会一个非常糟糕的问题。

人们自利的做法是使每个人都受到伤害。

因此，人们常常为如何走出囚徒困境而殚精竭虑。

但是，我认为，囚徒困境可能无解，但是我们可以调整的心态和认知，来尽量避免囚徒困境和内卷：

1. 设定合理的目标

设定的目标符合自身的价值观和兴趣，不功利！

对自己的兴趣爱好，保持强烈的内在动机，而不是仅仅为了满足外部期望或竞争压力而盲目追求。

2. 均衡工作与生活

学会平衡工作和生活的重要性，避免过度投入工作或学业，给自己留出充足的休息和娱乐时间。

建立健康的生活习惯，包括适当的休息、运动和社交活动。他卷任他卷，我自在潇洒，只为自己的目标和兴趣努力即可。

3. 保持自我认同和独立思考

不盲从他人的意见和期望，保持自己的独立思考能力和判断力。

遵循自己的价值观和信念，不轻易受到外界的干扰和影响，理性地选择自己想要，而不是他人期望的。

4. 培养多样化的兴趣和技能

发展多样化的兴趣和技能，不仅局限于学术成绩或某一个领域。

通过培养多元化的兴趣，可以提升个人的综合能力和发展潜力，在某个程度上说，也可以错位竞争，避免在单一赛道上内卷。

05总结

在这个充满竞争的社会里，我们都是里面的“囚徒”，我们面临着学业、工作、生活里各方面的“困境”。

但在囚徒困境里面的内卷，不会创造价值，甚至会危害每一个人。

如果我们不觉醒、不抗争，管理者不制定有效措施防止内卷，而任由内卷的发生，我们每一个人都将是受害者，每个人的幸福感都会降低。

2023年末总结：营销无效原因，我发现了这些可能被忽略的真相 不论你是卖产品还是做服务，是大公司还是小企业，营销运维的整个过程中都占有着重要的地位，好的营销会给企业带来更多的客户和利润，坏的营销或无效的营销不仅会耽误市场竞争的时间和效率，还可能会带来负面的影响，拖累企业发展！那企业营销为什么会有好有坏呢？今天在这篇文章里，我就自己这些年的观察和总结和大家分享我个人的总结，本文主要针对中小企业。 一丶营销人员的营销思维与逻辑混乱 营销思维的混乱，我将之狭隘的将之具化在——高客单低消频和低客单高消频，高客单低消频和高客单高消频，低客单高消频和低客单低消频，低客单低消频和低客单抵消频产品营销之间使用逻辑的混乱上面。 做营销的人都知道每一行业，每一个产品，每一个渠道，甚至是每句话，在不同时候的不同产品和不同场景的应用之中，都会对结果产生影响。 在做营销这些年，我发现在很多公司的市场的相关人员都对于顾客购买或者不购买的道理懂得很多，且也能够给很多营销的词和相关的东西讲的头头是道，但真正做营销落地的时候，就是做不好营销，或者只能做出一些表面漂亮数据的营销数据出来，当然这其中曾经也包括以前的我！ 那到底是什么原因导致这样的结果？ 这个问题困扰过我很久，几年前写过的一篇文章，叫做《做运营为何你连模仿都不会？》主要讲的是活动模仿者一直在浅层界面，实际上却忽略了深层的原理，当然我写的不一定对，所以这些年我也一直在反思，所以《年终复盘：营销失效，我发现了这些被忽略的真相》其实也是算上我写的这个系列的第二篇吧。 话说远了，营销人员的营销思维与逻辑混乱，前面我也说过，其实就是表现在高客单低消频和低客单高消频，高客单低消频和高客单高消频，低客单高消频和低客单低消频，低客单低消频和低客单低消频营销之间的营销逻辑这个点！ 这个点也许很多人都知道，并理所当然以为本来就是这样，但实际上却因为自己以为的懂得太多，太高傲，反而忽略了消费者背后影响他购买的真正原因！造成很简单的知其然而不是知其所以然道理，或者压根不知背后逻辑是什么！ 前两天我听书，听到了一句话，觉得应用在这里十分贴切——小时候我们应该都听过刻舟求剑的故事，有人可能觉得怎么会有这么傻的人，但实际上就是因为我们忽略了现实，水是流动的，相对舟是运动的，大概也是这个道理。 同理做市场营销，其中的大多数人可能都知道，影响一个消费者购买决定因素很多，比如选择渠道，选择的产品还有需求，及需求强弱，时间、空间、场景、年龄、性别、兴趣爱好、看见产品正在做的事情、甚至商家的活动力度和身边亲朋好友的推荐多少，高低力度都会影响。 讲到厉害处，甚至有的人还能给你来一个总结说是产品，价格，渠道，营销的4P理论都会影响，甚至还有什么没有造势，没有做下沉，没有做到裂变，啥之类；但遗憾的是我个人觉得能说出这个话的人，做好营销的几率不大，因为这些讲的满嘴头头是道的人，其中有不少都是在做对上汇报，但实际上他们中间有不少人也就记住了这些名词，操作落地的时候始终落不了地，拿不出结果。 不同产品营销逻辑是不同的，不同渠道营销方式和内容点也是不同的，企业的实力不同，营销的渠道选择投放多少，内容制作点更是不同的。 这话也许大家都能讲出来的，但却真不一定能实践出来，这不仅是因为没有明确营销的目的，还有没有理解驱动消费者购买消费背后的缘由到底是什么！ 买一个数万的名牌包包的心理绝对和买一个普通的十来块的包包肯定背后是不一样！买一个一个普通的十来块的包包和买一袋盐的心理也是不一样！同样，买一个500块钱的裙子和买一个500块钱的羽绒服也绝对是不一样！甚至，男生和女生买一个同样的遮阳帽的背后原因都不一样！ 影响营销结果的好坏，背后真正的原因是什么呢？ 除了上面提到的什么渠道，内容，年龄之类的，策划落地的活动方式与方法还有营销最终目的影响外，在此之前我认为，应该是先了解来自于消费者那一端，也是不可忽略的，这才是结束混乱营销的根源，是行为与活动背后的关键洞察！ 比如他（她）是谁！ 是男是女！ 是老是少！ 还有他（她）对产品或者服务的需求强度影响如何！ 要知道购买意愿越强，购买产品或者服务的几率越大，以及消费者自身的购买力如何，收入和对购这个产品或者服务付出金额限度的阈值高低是多少。 毕竟产品或者服务对于心理交付价格的承受度影响，比如买一个数千的包包或者衣服可能会过两天后悔心痛，但是买一个10块钱的寸衫穿不上，扔掉却都不一定会退货，心理接受的阈值高低，这些也都会影响结果！ 还有品牌对外的认知度多少，传播度多少，对于消费者身边亲朋好友使用人数的数量以及能够给他安利的程度影响强弱，这些都有关联，要知道人越多影响值可是越大！ 还有就是以前很多公司，在做新品研发前甚至有这个想法前都会通过各种方式做一系列的调查，统计和测试，但是这一步现在很少有公司在做了，我遇到的中小企业营销人员更多的是以为，反正我活动在那里！反正我的活动就是这样，你爱来不来，你爱选不选！ 当然之所以造成这个原因，在我看来一中是信息传达方式改变。 以前的营销和传播方式，比较简一而又传统，消费者成功购买一件产品到放弃，可能要经历偶尔遇到，初步认知，试用熟悉，购买使用，再次复购或放弃。 还有因为互联网的出现，人们的消费水平的提高，经济实力也有了增长，所以在购买的路径和行为都发生一些改变以后，因为视频，文字和图片的营销影响，也会冲动购买，整个消费路径更是简短了不少，心理也是发生了变化，然后各个渠道不同，实际上也导致了各种营销方式也发生了巨大的变化，还有就是傲慢导致。 二丶营销人员与企业高层的傲慢 营销傲慢包含营销人员和企业高层的傲慢。 在我看来，营销傲慢是企业和营销人员能够做出来的最傻的行为之一！特别是那些想要画虎却不成的中小企业！话说一要产品能力没有，二要服务能力没有，三宣传优势没有，四价格亮点也没有，为啥还要去学别人奢侈品的做法，这能不失败吗！ 当然营销傲慢和傲慢营销不同，一个是被动行为骨子里面的行为，一种却是刻意的营销行为，但很多人却分不清楚，不过在我这里，其实不管是营销傲慢，还是傲慢营销，针对于大多数公司来说，我都是不提倡的！那营销人员和企业高层的傲慢行为，常常表现在哪里呢？ 1.文化和产品的自以为是傲慢。 在我接触到的不少中小企业中，有不少老板总以为自己家的产品是最牛的，最好的，以为自己内部开个会议然后制定个标准就是行业最好的，然后就没有了，先不说你能不能落地，有没有落地，是不是真的行业超标准，但是这是关乎消费者的好处，他们就真的能够直接的抓到，直接体会到的？我是持有怀疑态度的！ 营销真的要简单才行，路径越长，参与度越低!(针对大多数以结果为导向而非品宣活动来说，不绝对！) 要知道市场那么激烈，既然大家都是一条起跑水平线的，那至少也要说到做到是吧！我相信大多数不是依靠高新技术的中小企业，不管你是什么产品，不管你是什么服务，那么比你家价格优惠的，产品包装精美的，服务在市面上绝对有更好的，但很多公司却感受不到市场的激烈与变化多端，这在我看来其实是企业文化和组织出现了问题造成的，比如高层的傲慢，比如营销人员的傲慢！ 1.营销人员的自以为是 很多公司营销人员的傲慢表现在哪里？ 表现在精明和懒惰上面！ 比如做出来的一个活动参与路径，那个叫做复杂啊，总想着多绕点弯弯道道进去，说实话，吐槽都不想吐槽！话说认认真真的为消费者，以及企业产品的既有或还没有的目标群体带来一场真切实意，没有那么多套路的利益真的很难吗？ 做营销千万不能为了做营销而做营销，不能为了做活动而做活动！要为结果和目的做活动，做营销，想内容和落地策划也要为消费者做活动！ 还有一部分则是随便从别人的活动里面嫁接出来，或者说抄出来，事实上有很多人真的是连抄都不会抄，比如几年前的我曾就抄失败过！《做运营为何你连模仿都不会？》这篇文章里面我有写，感兴趣大家也可以去看一下。 三丶营销目的混乱！ 作为营销人员，我始终坚定的认为，一场营销结果的好坏是由清晰且具化的目的所影响的，很多市场的统筹人员不明白自己营销的目的，或者说为了避免责任不能具化到北极星指标上，从而就影响到了落地执行的渠道选择以及内容策划之上。 为什么要这么说呢！因为在营销的路上，我认为你的营销的目的是导致你的营销内容构建和渠道选择，结果好坏的重要根源，目的混乱一定会造成营销渠道选择错误以及错误的结果！ 什么叫目的混乱？ 营销目的的混乱，我认为有两点. 1.想太多。 在我看来一个营销行为或内容为了实现最大效益，我认为一个营销内容应该只讲一个道理，只做一件事，多其实就是少，少反而是多！ 比如营销内容，你告诉消费者一个点，这个点你可以说是服务品质高，可以说是技术好，可以说是物美价廉，可以说企业实力雄厚；而一个营销行为，则是指品宣的就是品宣，转消的就是转消，这是我做营销的贯彻理念，但在很多人的思维里面并不是这样的。 2：给目标当成了目的。 目标是实现目的的阶段之一，目的大于目标，目的重要于目标。 在营销的路径上面，不用经过营销目标有时候也能直接实现营销目的！但是我发现很多人总喜欢给目标当成目的用。 举一个例子，给门店引流，实际上并不一定要招人自己搞公众号，搞视频，或者找探店达人来帮忙，你还可以在饿了么，大众点评，美团或者商场卖场自有的平台上面做线上门店上面做进店营销，然后将用来搞公众号或者视频的人员工作重心，放在门店的私域营销上面，后者见效可能比前者还更快，更有利。 这句话和这个例子怎么理解呢！ 这么说吧，到罗马城的方式有很多，你可以走过去，可以坐车，坐飞机，看你自己的实力（营销费用和人力的高低），有时候压根没有必要去办一个厂，造一个自行车或者汽车，这是营销路径和渠道以及形式所影响的结果。 比如你是做餐饮招商加盟，你可以选择在百度系，腾讯系，360系、抖音系营销渠道和这些平台上面已有的各种营销方式，如搜索竞价。 你也可以选择全球加盟网，中国招商加盟网之类的，可以找各种餐饮杂志和红餐网这样的媒体渠道做广告，甚至还可以选择写大量的文章，做大量的招商营销视频，引到自己的网站上面和利用门店内的场景做一些手段引导到私域里面慢慢转化成品牌代理商从而曲线招商。 如果你给你的门店做引流，那么你既可以在你门店的周围发传单，也可以找一些探店的达人来帮忙，还可以在饿了么，大众点评，还有美团之类的平台上面做线上门店入驻与营销。 实际上如果你若是在一些商场和小吃街，还可以利用他们的社群和微信公众号平台账号做宣传营销，甚至是门店自己开启直播营销。 当然至于怎么做，做好还是坏，花费多少，这其中的结果差距可是巨大的，不能一概而论，这就是所谓的目的！ 目的混乱，一定会导致渠道的选择错误和落地行为的错误！ 这在我看来正是导致很多营销者营销失败的原因之一，当然营销费用的高低和营销者对于渠道的了解深浅，其实都是会有影响的！ 四丶渠道的选择混乱 每个营销渠道都是有不同渠道的内容属性，每个营销渠道都是有不同渠道的内容属性，每个营销渠道都是有不同渠道的内容属性，重要的事情要重复我讲三遍。 做营销，其实我更喜欢给生意能做到满地的营销！ 为什么呢！ 因为这意味着，目标群体基数大，企业实力较强，营销与推广费也多，可使用的渠道也多，甚至还可以针对不同的地方和区域做区域化的营销。 渠道真的很重要，特别是对于营销费用比较少的中小型企业，更是要在活动时候做出更为认真思考才行。 你还要想清楚你到底是为了要流量做品宣，还是要数据做结果，又或者是要用图文还是视频，或者说是为了引流做私域，目的不同结果不同，渠道不同结果不同，目的不同渠道也不同。 有时候对于某些中小企业来说，重金砸一个渠道，聚网抓鱼，可能效果会比分散抓鸡可能效果更好，千万不能看别人做什么，你就做什么。 写在最后： 这篇文章你看我写了不少的字，甚至也说了几个观点，实际文字看着这么多，事实上除了文章说到的这些，影响营销失效的原因还是有很多，比如说品牌认知度低，营销费少，导致活动的传播路径窄和传播时间短会影响效果；还有营销太用力过度消耗未来能力也会导致营销其他渠道和形式的效果差，比如某床垫；还有一场活动太过于缺乏创意和参与度，这其实也是营销傲慢导致失效的原因之一等等，等等。 活动到底想要怎么才能做好？ 坚持落地营销，坚持结果营销，不怕失败，但是失败之后做活动之前要学会思考，深度的思考，认真的思考，要多想一想活动前中期要关注的点，活动后期结束也要追溯评估。 另外，还要多为目标群体的消费者群体利益想一想。 说实话市场环境整体竞争那么激烈，竞品那么多，如果还老是喜欢耍心眼，不诚恳，不谦卑，真是做不好营销的，三如果实在是没有实力，那就集中营销的力量力往一处使，想要遍地开花那是需要实力的！四选好渠道，选好适合的渠道然后做营销，这样也许就能提高一点营销效果了！

什么样的企业容易获得商业成功？ 本文总结了什么样的企业容易获得商业成功。根据对成功企业的调研分析，总结出了三大特征：拥有正确的赚钱逻辑、懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济、能够想正确并做正确。 • 💰 拥有正确的赚钱逻辑，能够在正确的时点正确地分配资源，用资源来保证对行动的投入。 • 🏢 懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济，将资源集中于核心能力领域，形成竞争优势。 • 🧠 能够想正确并做正确，充分发挥管理的暗能力作用，正确的思考方向是企业成功的关键。 一些企业为什么业务效率低下、经营困难。是因为它们没有认识到管理的暗能力“虚而不屈，动而愈出”的潜在作用。 那么什么样的企业容易获得商业成功？我们根据对成功企业的调研分析，总结得出三大特征： 一是拥有正确的赚钱逻辑，能够在正确的时点正确地分配资源，用资源来保证对行动的投入； 二是懂得围绕核心能力形成规模经济和范围经济； 三是能够想正确并做正确，充分发挥管理的暗能力作用。 一、在正确的时点正确地分配资源 某上市公司的老板在接待来访者时，总是情不自禁地向来访者介绍公司厂房规模有多大、厂区设计如何“高大上”等。 实际情况如何呢？ 厂房有很多空间是出租出去的，原因是公司一直在吃老本，舍不得对未来进行投入，产品竞争力不断下降，公司各项业务不同程度地陷入惨淡经营和规模缩减的局面。 经营状况不好，员工待遇自然也好不到哪儿去，于是优秀员工不断流失，公司经营陷入恶性循环。 作为对比，华为创始人任正非在这方面的思维和做法却截然不同。 他说：“没有技术上的世界领先，我们就只能卖低价，卖低价你们就只能低工资，低工资你们就跑了，华为就成了物业公司，靠出租房子养活。” 这段大俗大雅的话，把企业赚钱的逻辑基本说清楚了： 1. 华为必须成为一家有赚钱能力的公司，因为薪酬竞争力是员工走到一起的根本原因。 2. 在市场经济的大前提下，要赚钱，就必须创造稀缺，大路货只能卖低价。 3. 要创造稀缺，就需要适度技术领先。华为认为领先半步是先进，领先三步是“先烈”，太过超前的技术，如果没有客户需求，就只能以牺牲自己的方式来成就后来者。 4. 要适度技术领先，就必须坚持对未来的持续投入。华为坚持每年至少将营收的10%用于投资未来，并将其写入了《华大公司基本法》，一旦一个领域参与的人多了，企业就要从浩瀚的人类价值中去寻找和创造新的商机。 5. 对未来的持续投入，关键是投资人才，因为人才是“活的资产”，一切资本只有附着在“活的资产”上，才能保值增值。 6. 人才有了，事业才能长盛不衰。厂房可以购置，但只剩下厂房，人才没了，厂房也会随之贬值，最后沦为物业。足见对人的认知，才是企业管理最为核心的部分。 我们承认，不同企业家的能力是有差异的，但客观来讲，我们不能假设一些企业家诚心想把企业搞砸。 相信任何一位企业家的初衷都是想把企业做好，他们所做的选择都是经过深思熟虑的。 他们深知任何草率的决定对企业意味着什么，这一点我们完全不用怀疑。至于为什么最后的结果会千差万别，这就需要我们去弄清楚了。 常规而言，无论是按照统计率还是因果律，企业之所以当下能够赚钱，是因为企业过往做对了某些事情，今天的结果缘于过往的原因。 我们不妨按照这个思路，来分析上面这家上市公司为什么经营每况愈下。 这家上市公司不对未来进行投入，是关键问题之一。 一说到没有投入，很多企业可能并不认同：企业每年的运营成本可不少啊，凭什么说我没有投入？ 它们其实混淆了两个概念：一个是运营投入，另一个是战略投入。 运营投入是为了保持企业当下的能力和将其变现，而战略投入则是为了发展企业未来的能力，是对未来的投资行为。运营投入和战略投入是两个概念，我们千万不要混淆了。 只进行运营投入，结果就是企业一直固守现有业务做“延长线”，而我们知道，任何业务都是有生命周期的，企业经营不存在“一招鲜吃遍天”的情况。 一旦现有业务到了生命周期后期，随着市场竞争的加剧，企业的投入产出比就会降下来，最终，产品的价格趋近成本，企业赚钱越来越困难。 因此，一般来说，企业在现有业务经营状况良好的时候，就应该未雨绸缪，像华为一样，拿出一部分钱来投资未来业务，培育企业未来的盈利能力。 现有业务正赚钱的时候，就好比是企业的“粮仓”，家有粮仓，心里不慌，拿出一部分赚来的“闲钱”去投资未来业务，即使失败了也不至于对现有业务造成冲击。 等到现有业务不景气的时候再去投资未来业务，对现有业务造成冲击是必然的，极大可能是现有业务和未来业务都做不好。 所以，投资未来业务，重要的是选择正确的时点，要尽量选择在现有业务的快速上升期投资，切忌选择在现有业务的生命周期后期投资。 用一个函数式来表达赚钱的底层逻辑，就是： 赚钱=f（在正确的时点正确地分配资源) 组织行为学里有一个双曲贴现（又叫非理性折现）理论，即人们在对未来的收益进行价值评估时，倾向于对较近的时期采用更低的折现率，对较远的时期采用更高的折现率。 也就是说，人们在权衡短期利益和长期利益时，天平往往向短期利益倾斜，正如很多人更愿意得到今天的60元，而不是一年后的100元。 根据双曲贴现理论，任何一家企业在必须就现在和未来做出“二选一”的选择时，正常都会选择现在而不是未来。 因为选择现在是为了生存，选择未来是为了发展，生存都成问题，哪顾得上发展？这时候放弃对未来的投入，自然就成为这些企业不得不做出的选择。 可见，所谓“躺平”，不过是一种对现实的无奈罢了。 正是因为在正确的时间做了错误的投资，以至到了后期，这家上市公司经营每况愈下，再也不敢对未来进行投入了，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。须知，敢赢的前提是敢输啊！ 输不起，就注定赢不了。 这家上市公司后期的决策应该说也无可厚非，毕竟没有筹码，自然不敢大胆地在商海里“押注”，保住现在，活下去更要紧。 只是这时候该公司连主业的运营成本也在大幅缩减，这就不应该了。 正常情况下，当一家公司单纯靠绞尽脑汁地缩减运营成本来维持的时候，说明这家公司的衰败已然开始。 如果盈利能力下降，运营成本也随之下降，就会构成负反馈回路，公司再难重现过去的辉煌。 二、围绕核心能力，形成规模经济和范围经济 前面提到的上市公司其实并不是舍不得对未来进行战略投人，恰恰相反，在现金流充裕的高光时刻，它也曾大手笔投资未来产业，但结局都不尽如人意。 原因是企业没有围绕自身的核心能力，在主业相邻领域进行业务拓展和投资，即并非为了加固自己的护城河，而是另外开辟了几条赛道，且把主业的很多资源调配到了这些新赛道。 结果可想而知，不仅主业受到了很大影响，停滞不前，新赛道也因试错成本太高和持续投入不足等原因，无一例外，都成了企业的负累，相当于盖了几幢烂尾楼之后，企业已是元气大伤。 这里有一个事关企业生命力和生长力的话题急需厘清：企业的核心能力是什么？对任何一家企业来说，这个话题都无比重要。 企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是企业独具的、特有的一种能力，是企业持续竞争的源泉和基础。 苹果公司的核心能力是什么？ 苹果公司的核心能力是发现产品而不是发明产品，即创造出客户想要但还没有想象出来的产品的能力。 这也就不难解释为什么苹果公司利润如此丰厚，市值如此高企了，因为它致力于打造重构用户需求的能力，创造的是稀缺。 佳能公司的核心能力是什么？ 佳能公司的产品都是围绕其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术优势进行应用展开的，所以佳能公司的核心能力是其在特定领域的技术积淀。 京东的核心能力是什么？ 京东的核心能力绝不是大家津津乐道的正品管理，也不是京东的平台运营，这些凡是容易被别人模仿的，都不能被称为核心能力。 京东的核心能力是其不断生态化的供应链管理基础设施，这个核心能力需要大把“烧钱”和长期的运营积累，才能逐渐形成。京东的业务生态就是围绕其供应链管理基础设施展开的。 这里有一个认知误区，一些企业认为自己长期从事某项业务，该项业务就是它们的核心能力，这是绝对错误的。 如果该项业务长期经营不善，未能成为公司的“粮仓”，我们就不能说企业具备该项业务的核心能力，只能说企业正走在积累核心能力的路上。 综上，构成企业的核心能力，至少需要满足以下四个要件： 1. 它是成就企业商业成功的关键制胜因素。 2. 能够创造稀缺，未来可进一步放大企业的成功。 3. 具有唯一性，不容易被模仿。 4. 具有相对稳定性和可持续发展性，能够以其为基础，不断扬弃并形成增强回路。 企业的核心能力，也可以说成是企业的生命力和生长力。 三、想正确并做正确 如果我们就此打住，认为以上就是前述上市公司的问题症结所在，那就大错特错了，我们还要从更深的层次进一步挖掘。 对这家上市公司的老板而言，闪光的永远是那些看得见、摸得着的有形的东西，如赛道、资金、厂房、产品、员工、物业出租的回报等。 这说明在他看来，那些肉眼可见的有形的东西才是可信的，代表着企业的力量。 赛道是什么？赛道就是市场，但与企业核心能力不相关的赛道，仅仅是市场，和企业没有关系。 只有与企业核心能力相关的赛道，才是机会。 市场和机会是两回事，企业真正需要的是机会。此外，拥有资金、厂房、产品、员工等资源要素本身并不等于企业具有力量。 没有卓有成效的管理，没有管理导向下全体员工身上所拥有的精神、方法论和创造力，这些要素仅仅就是要素，无法形成整合力和产出力。 至于物业出租的回报，那就更不值一提了，它甚至抵不上资产贬值造成的损失。 企业正确的思考方向应该是如何着力激活存量资产的价值。 想正确才能做正确。可见，这家上市公司需要想正确的地方实在太多了： 业务发展与核心能力的关系需要想正确，市场和机会的关系需要想正确，运营成本和产业投资的关系需要想正确，管理和产出的关系需要想正确，一般意义上的员工与拥有精神、方法论和创造力的员工的区别需要想正确，资产出租的价值和如何让资产最大限度地增值需要想正确…… 正因为在这些方面没有想正确，这家上市公司才会陷入今天的经营困境。 因此，我们应深刻认识到，这些看似无形的东西，恰恰才是企业不可或缺的、有如空气一样珍贵的存在。 正是它们，无时无刻不在发挥着作用，无时无刻不在影响着企业的进程。企业家只有闭上眼睛，用心去感知，才能捕捉到。 至此，我们可以盖棺定论，造成这家上市公司经营困境的症结，就在于它看不到无形的价值和力量，没有想正确，自然也就没有做正确。