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第六章组织设计

组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向 和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。

组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组 织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。

组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织运行制 度设计。

一个完整的组织结构设计至少包括职能设计、部门设计 和层级设计三方面内容。

职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。组织为了完成 目标，需要将总体目标进行层层分解，明确完成任务需要哪些活动，确定所需职 位、职务的类别和数量，分析各类职务所需要的任职资格及各职位管理人员需要 具备的条件、应该拥有的权限、所承担的责任等。

部门设计组织的职能设计中，会出现许多职能和职务，这些职能和职务中会出现重叠、 交叉和近似的情况。组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联 系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。部门设计虽然有一定的规律和通用原 则，但部门划分并没有统一标准，组织可以根据组织活动的特点、组织规模、环 境进行安排，并根据组织内外环境的变化进行动态调整。    

 层级设计是对部门之间关系的安排，这种关系既包括部门之间的纵向层级, 又包括部门之间的横向联系。层级设计首先要对组织内外部资源和人员情况，对 各类职务、部门加以分析，必要时进行适当调整，据此确定适当的管理幅度，并 划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排得精干高效。通过层级设计, 组织各部门之间纵向、横向的关系变得清晰，职能部门以及管理者的权责关系趋于明确。

组织结构设计是组织设计的基础，组织运行需要制度和人员的保障，而这些 是通过运行制度设计来实现的。组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行 而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。

沟通系统设计内容：按照统一指挥的原则确定各类管理事务的决策主体、执行 部门，以及相应的工作程序；建立组织内部门之间的横向沟通与协调机制；建立 信息反馈机制，以便及时了解决策的执行情况，实施有效控制。

管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位 按照统一的要求和标准进行配合和行动。

规章制度包括各部门的活动目标、规则程序和工作标准，以及奖惩制度 等，以制度的形式明确决策、执行的主体和工作流程，使得组织活动有章可循, 保证组织内部的公平性。

激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度 性安排，包括激励制度和惩罚制度。

完善的激励制度不 仅有利于调动管理人员的积极性，而且能够在一定程度上预防管理人员不正当、 不规范的行为。惩罚制度则是对组织成员未能执行管理规范或工作出现失误时的 一种处理方式，如批评、处分、降薪、扣发奖金、降职乃至开除等。

影响组织结构的因素包括环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段五种类型

一般（宏观）环境是指对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境

任务（微观）环境是指与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、 供应商、客户、竞争对手等。

环境的复杂性影响组织部门和岗位设置。当外部环境的复杂性提高时，会带 来超越原有职能覆盖面的新课题。传统的应变方法是设置必要的职能部门和岗位， 减少外部环境对组织的冲击。

外部环 境与组织内部结构之间具有关联性。当外部环境较为稳定时，组织为了提高运行 效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，因此采用机械式层 级结构，规范化、集权化程度比较高；当外部环境不稳定时，组织则需要更加关 注适应性，尽可能做到信息共享、权力下放，以便能够迅速对环境的变化做出反 应，可以采用有机式组织，组织的规范化、集权化程度相应下降。（英国研究人员伯恩斯和斯托克发现）

（美国企业史学家钱德勒）战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、 纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。

数量扩大阶段：组织结构相对简单，只需要少量职能 部门就能解决问题。

地区开拓阶段：组织需要建立职能部门对 分布在不同地区的业务进行有机整合。

纵向联合开拓阶段：要求组织建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构。

产品多样化阶段：组织不得不重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问 题，组织结构也会随之变化。

钱德勒发现，成功企业的组织结构是与其战略相适应的。如果保持在单一领 域、单一行业内发展，组织则偏向于采用集权的职能结构；如果企业进行多元化 经营，则多采用分权的事业部结构。组织结构需要根据战略的变化及时进行调整, 以提高组织的自适应性。

技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。

伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生产技术，流程生产技术，大批量生产技术。

(1) 从单件小批量生产技术到流程生产技术，随着技术复杂性的提高，企业 组织结构复杂程度相应提高，管理层级增多，高层管理人员的管理幅度、管理人 员与一般人员比例也提高。然而，基层管理人员的管理幅度呈现非线性变化，即 大批量生产技术最高，单件小批量生产技术次之，流程生产技术最低。

(2) 大批量生产组织通过严格的规范化管理可以有效地提高效率，而集权化、 规范化对于小批量生产、流程生产并不合适。

(3) 有效管理取决于如何分析环境需求、围绕需求构建组织结构、通过管理 行为实现组织目标。如缩短指令传达路径、增强沟通的管理模式最适合中小批量 的生产，而不适合大批量生产。

(4) 创建组织时，技术因素和人际关系因素同样重要。企业选择的组织结构

形式如果能够实现二者的有机结合，组织效率是最高的。

小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低, 协调比较容易，而大规模组织正好相反。

大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：1.规范程度不同2.集权程度不同3.复杂程度不同4.人员结构不同

“帕金森定律”：工作总是在增长以占满分配给它的时间，而工作延长的原因在 于“管理者总是增加下属而不是增加竞争者，并给他们安排工作”①。

鲍尔丁：“组织生命周期”组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。组 织设计需要根据不同阶段的特点来进行。

1.组织的生成阶段：也被称作创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、 机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。组 织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的 需求、对管理规范性的要求也不高。

领导力风险：由于决策权集中在高层，需要管理者通晓企业的内部事务，一旦出现决 策失误，组织将陷入巨大危机。

2. 组织在成长阶段：一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于决策的 方向。随着规模的迅速扩大，原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组 织的规范性提高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面 临各自为政风险,因此需要对组织结构进行必要调整。

3.组织进入成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授 权,组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰；职能逐渐健 全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。此时，组织需要在提高内部稳 定性的同时，通过创新来扩大市场，通常采用的方法是单独成立研发部门，但在 官僚制组织结构中，创新的范围受到限制，组织面临着控制风险, 即管理者需要通过授权来调动各部门的积极性，但又不能失去控制。

4.组织进入衰退阶段：授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。主要表现 在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和规范， 形式主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。这种现象就是“大企业 病”，如果不能有效地加以应对，组织就会进入衰退阶段。这一阶段，组织成长的 动力在于协调,但同时面临着“繁文缚节风险” o

5.组织进入衰退阶段后，如果不能适时调整组织结构、进行大刀阔斧的改革， 可能面临灭亡的命运。然而，多数情况下组织会努力地生存，寻求可持续发展， 这就要求进行大胆变革：通过再集权排除阻力、推进改革；通过流程再造对原来 过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化， 减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作， 谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作,而面临的 风险是人才枯竭 0

组织设计的原则

(―)目标一致原则：

目标一致原则有两层含义：一是目标的一致性，即组织设计要有明确的、统一的 目标，部门、成员的目标需要与组织保持一致；二是统一指挥，即组织需要有明确的 指挥链,确保信息的准确传递，明确各级管理人员的责任。

（二） 分工与协作原则

分工与协作原则是指组织结构能够反映出实现目标所需的工作分解和相互协 调，在专业分工的基础上实现部门间、人员间的协作与配合，保证组织活动的顺 利开展，从而实现组织的整体目标。

专业分工的作用（优点）主要包括两方面：一是工作的简单化，组织成员只需要承担 单一任务，不必通晓所有工作；二是有利于缩短培训时间，提高熟练程度。

为了克服分工的弊端（缺点），主要表现在三个方面：一是工作单调，如果成员长 期从事单一、重复性的工作，必然会产生单调、乏味的感觉；二是可能限制内部 人员流动，降低组织应对环境变化的能力；三是容易形成组织内部的冲突和对立。

组织需要重视专业分工之后的协调。主要措施包括: 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立相应的管理子 系统；通过委员会等机构实现协调；创造有利于协调的环境，提高管理人员的全 局观念，增加相互间沟通等。

（三） 有效管理幅度原则

管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。

管理幅度源自人的有限理性。

当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大, 同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，同样规模的组 织所需要的层级也就越多。

（四） 权责对等原则

 权责对等原则是指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应 权力，同时承担相应责任。

(五)   柔性经济原则

柔性经济原则是指组织设计需要保持一定的灵活性，根据内外环境的变化及 时对机构和人员做出调整，通过对层级与幅度、人员结构和部门工作流程的合理 安排，提高组织管理的效率。

柔性经济原则对组织设计提出了两方面要求：一（柔性）是 稳定性与适应性相结合，在维护组织稳定的同时保持一定的弹性；二（经济性）是组织结构 设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升。

组织的柔性与经济性是相辅相成的。一个具有适应性的组织必然是精干的， 也是符合经济原则的；一个具有经济性的组织必须保持适度的柔性，因为柔性的 丧失意味着应对变革的管理成本上升。

组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体 系。一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行 分解后，确定相应的部门完成工作；另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系， 层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。

组织结构的本质 是组织内部成员的分工协作关系，包括以下三方面内容：1.工作任务的分解2.任务组合3.组织协调

工作任务的分解包括横向分解和纵向分解两个方面。横向分解是根据不同的 标准，将组织中需要的管理活动分解为不同的任务；纵向分解是根据管理幅度的 限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。

“职能部门化”：组织可以 按照任务活动的相似性设立管理部门。

“产品部门化”：组织也可以按 照产品设立管理部门

“区域部门化”：组织还可以按照区域设立管理部门，把不 同区域的业务和职责划分给相应的管理者。

组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、集权与分权。

(―)机械式组织

机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中 的效率。

1. 机械式组织的特点

(1) 基于职能的高度专门化。管理问题和任务按照专业化原则进行分解，以 客观的、不受个人情感影响的方式挑选任职人员，每个人承担一个特定的、严格 界定的任务。

(2) 僵化的职务与权限。组织对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制， 同时制定出许多程序、规则和标准，管理人员的权力来自其职位。

(3) 信息集中于高层。高层管理人员依据相关信息进行决策。

(4) 垂直的命令与信息传递。组织中存在一个垂直的指挥链，上级以命令的 形式向下级传递信息，缺少水平的沟通与交流。

(5) 对组织的忠诚和对上级的服从。强调对组织的忠诚和对上级的服从，个 性差异和情感的影响被减少到最低限度。

(6) 强调固有知识。往往墨守成规，强调自身的固有知识，对于外部知识和 其他组织的经验采取排斥的态度。

2. 机械式组织的适用条件

机械式组织适用于以下条件：

(1) 环境相对稳定。

(2) 任务明确且持久，决策可以程序化。

(3) 技术相对统一而稳定。

(4) 按常规活动，以效率为主要目标。

(5) 企业规模较大。

(二) 有机式组织

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要 目标是动态适应中的创新。

1. 有机式组织的特点

(1) 基于知识与经验的专门化。管理任务按照专业化原则进行分解，每个人

根据其知识和经验承担相应的任务。

(2) 柔性的职务与权限。分工并不是高度标准化的，而是需要完成许多非程 序化的工作。成员受过良好的训练，被授权开展多种工作。

(3) 信息的分散与共享。信息不是集中在少数高层管理人员手中，而是分散 在组织的各个层级，由成员共享，便于他们发挥主观能动性。

(4) 水平的沟通与信息传递。组织结构趋向柔性，不设置永久的固定职位和 职能界限严格的部门，成员之间直接的横向、斜向沟通和协调，取代了机械式组 织中的纵向沟通和层级控制，成为实现目标的主要手段。

(5) 对工作和技术的忠诚。不强调对组织的忠诚和对上级的服从，成员忠实 于工作和技术，依靠职业标准和团队来指导自己的行为，并不需要过多的正式规 则和直接监督。

(6) 强调吸收外部智慧。不排斥外部的经验和智慧，而是采取一种兼收并蓄、 博采众长的心态予以吸纳，使其为组织目标服务。

2. 有机式组织的适用条件

有机式组织更具适应性，能根据需要迅速做出调整。其适用条件为：

(1) 环境不确定性强。

(2) 任务多样且多变，无法进行程序化决策。

(3) 技术复杂多变。

(4) 有许多非常规活动，需要较强的创新能力。

(5) 组织规模较小。

纯粹的机械式组织和纯粹的有机式组织并不存在，它们分别 代表着两个极端，现实生活中的组织往往处在二者的中间状态。一般而言，历史 悠久、规模较大的组织在一定程度上具有机械式组织的特点，管理规范有序；成 立时间不长、规模较小的组织呈现出有机式组织的特征，有利于发挥“船小好掉 头”的优势。刚性、柔性是相对的两个概念，“机械式” “有机式”的提法并不代 表前者是绝对刚性的，后者是绝对弹性的，而是指前者的刚性成分更为显著，后 者的弹性成分更为突出。随着环境不确定性的增加，组织结构存在由机械式向有 机式转变的趋势，但这并不意味着有机式结构一定优于机械式结构。在选择组织 类型时，应依照组织的发展目标和内外条件，视具体情形而定。

1. 直线制组织结构的特点

直线制是最早出现的一种组织结构形式，多见于早期的军队和小规模生产组 织中o直线制组织结构的特点是组织中所有职位 都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其 下属的一切问题负责。组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部 门主管自己执行。因此，直线制是一种最简单的组织结构形式。

2. 直线制组织结构的优点

(1) 设置简单。只要确定管理幅度，组织就可以根据规模确定管理所需要的 层级，不需要设计复杂的职能部门和参谋，因此管理成本也较低。

(2) 权责关系明确。上级只分管几个部门，下属只接受一名上级的领导，每 一个层级管理者的职责、权力非常清晰。

(3) 有利于组织的有序运行。由于上下级之间是垂直的关系，直线制组织易 于维持特定的纪律与秩序

直线制组织结构的缺点

(1) 专业化水平低。由于直线制组织实行垂直领导，每一个层级的管理者需 要承担部门的所有工作，所以专业化程度较低。

(2) 缺乏横向沟通。直线制组织强调不同层级之间的纵向联系，缺少横向沟 通的通道，因此沟通路径长，导致信息传递不够顺畅。

(3) 对管理人员的要求高。由于直线制组织中的管理者需要全方位负责本部 门的工作，所以要求每一名管理者都通晓部门的所有事务，势必造成人员配备的 困难。一般而言，培养一名通才的周期和成本要远高于培养一名专才。

上述缺点导致直线制组织结构只适用于规模较小、生产技术比较简单的组织, 初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。然而，随着组织规模扩大，人员 数量增加，管理工作日益复杂，直线制组织结构就不能满足组织发展的需要了。

职能制组织又被称为参谋组织或幕僚组织。职能制组织形式也称U形结构，以专业职能作为划分部门的基础，在各级管 理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。职能制组织结构的优点

(1) 专业化程度高。参谋的设置有利于发挥专家的作用，能够提高管理的专 业化水平，适应大生产分工协作的要求。

(2) 减轻管理人员压力。职能制组织中的参谋能够从不同角度为管理者提供 决策依据，使其能够专注于处理最重要的决策工作。

(3) 有利于降低管理成本。职能制组织减少了设备和职能人员的重复性，有 利于降低管理成本。

1. 职能制组织结构的缺点

(1) 缺乏协调。各职能部门执着于自己的目标，容易滋生本位主义，对需要 部门间密切配合才能完成的任务缺乏协调性，部门之间缺乏交流合作，容易引发 冲突，增加高层管理者协调、统筹的难度，影响组织整体目标的顺利实现。

(2) 职责不清。每一级部门需要同时接受直线部门和职能部门的指挥，导致 多头领导，不利于统一指挥、统一领导，不利于分清责任。

(3) 不利于通才型管理人员的培养。管理者只负责其专业领域的工作，缺乏 对其他领域的了解机会，不利于通才型高级管理人员的培养。

2. 直线职能制组织结构的优点

(1) 统一指挥与专业化管理相结合。直线职能制组织既保持了直线制组织的 统一指挥优势，又吸取了职能制组织专业化管理的特长。

(2) 能够有效减轻管理者负担。由于职能部门的存在，该结构不再要求管理 者成为直线制组织中的通才、全才，能够有效减轻管理者的负担，同时规避了职 能制组织多头指挥的问题。

3. 直线职能制组织结构的缺点

(1) 协调难度加大。直线部门与职能部门目标不一致，容易引发职能部门越 权的现象，导致组织内部冲突增多，增加了组织内部的协调难度。

(2) 损害下属的自主性。直线职能制组织的管理者数量增加，容易形成高度 集权，有可能损害下属的自主性。

(3) 降低对环境的适应能力。直线职能制组织结构缺乏弹性，对环境变化的 反应迟钝，难以应对外部环境变化带来的挑战。

(4) 降低决策效率。直线职能制组织的部门增多，沟通路径增加，易导致信 息传递不顺畅，从而降低决策效率。

(5) 增加管理成本。直线职能制组织的管理层级、管理人员数量明显增加， 职能部门与直线部门之间的协调难度加大，势必增加管理成本。

虽然存在上述缺点，但直线职能制组织形式在世界范围内仍然为众多组织所 采用。一般来说，直线职能制组织适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境 比较稳定的中小型企业。

事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、 地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营 和分权管理的一种分权式组织结构。其主要特点是“集中决策，分散经营”。事业 部制组织结构中的事业部具备三个基本要素，即独立的市场、自负盈亏、独立经 营，而总部只保留人事决策、预算控制和监督等职能，通过利润等指标对事业部

事业部制组织(divisional organization)也被称为M型组织，最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称。

1. 事业部制组织结构的优点

(1) 有利于管理者专注于战略规划与决策。由于各事业部独立经营，组织的 最高管理层能摆脱日常行政事务，将精力集中于组织的战略规划与决策。

(2) 有利于培养通才。事业部独立进行生产经营活动，对经营结果负完全责 任，有利于培养经理人员的全局意识及多方面的管理技能，能为组织培养通才型 高级管理人才。

(3) 提高了组织对环境的适应能力。各事业部享有独立经营的权利，有利于 发挥其积极性、主动性和创造性，提高了对环境的适应能力。同时，由于多个事 业部的存在，也增强了组织抵御风险的能力。

2. 事业部制组织结构的缺点

(1) 机构重复设置导致管理成本上升。总部与各事业部均设有完备的职能机 构，必然会造成管理人员增加，管理成本上升。

(2) 容易滋生本位主义。虽然各事业部拥有独立的市场，但由于高度分权, 容易导致各事业部只考虑自己的利益，给相互间的支持、协调带来困难，影响企 业总体战略目标的实现。

矩阵制组织结构的特点是：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或 项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导；项目组人员来 自不同部门，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作；项目小组为临时组织, 负责人也是临时委任。因此，这种组织结构非常适合需要横向协作的攻关项目。

1. 矩阵制组织结构的优点

(1) 机动性强。矩阵制组织以项目的形式组成，成员从不同的部门抽调，具 有很好的机动性，随着项目的开发与结束进行项目组的组合和解散。

(2) 目标明确、人员结构合理。矩阵制组织的目标十分明确、具体，各项目 组有着特定的攻关任务，人员来自与任务相关的部门，结构合理。

(3) 通过异质组合实现创新。矩阵制组织的人员从各职能部门抽调而来，有 着不同的专长，成员荣誉感强，工作热情高，目标一致，不同部门的员工在一起 有利于相互启发，集思广益，思维的碰撞有利于创新。

(4) 沟通顺畅。矩阵制组织是对统一指挥原则的一种突破，由于成员同时拥 有两名上司，且纵向与横向的联系形成了网络状的信息传递通道，组织内部的沟 通更加顺畅。

2. 矩阵制组织结构的缺点

(1) 稳定性差。由于矩阵制组织的成员来自不同的部门，被抽调后势必影响 原部门的工作，当项目任务完成后，成员回到原有部门时的岗位安排容易出现问 题，影响组织的稳定性。

(2) 多头指挥。矩阵制组织的网状结构固然能够缩短沟通路径，但由于每一 名成员都要接受项目组和职能部门的领导，如果上级领导不能进行充分的沟通和 协调，容易出现多头指挥的局面，不仅让下属无所适从，而且会影响目标的实现。

(3) 权责不对等。为了保持组织的机动性，项目组负责人同样属于临时抽调, 任务完成之后回到原部门工作，其责任大于权力，在一定程度上会对负责人的积 极性造成消极影响。

矩阵制组织结构适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。企业 可以通过矩阵制组织来完成涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目、新产品 研发或管理改革任务。

扁平化、柔性化、无 边界化、虚拟化成为组织结构演进的大趋势。

扁平化的优点在于：减少组织层级，便于高层管理者了解各科层组织的运行 情况；大幅削减管理人员，节省管理成本，有效降低协调的难度；信息传递速度 加快，减少信息的过滤和失真；管理幅度加大，强调员工的自我管理，有利于调 动成员的积极性，提高决策的民主化程度。与此同时，

扁平化存在一些弊端：管 理幅度加大无形中加重了管理人员的工作负荷；虽然不同层级间的沟通路径缩短， 但相同层级的沟通会产生新的困难；对管理人员的素质要求较高；以员工的自我 管理、自我控制为基础，要求下属人员自立、自律，否则容易失去控制。

柔性化是通 过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部的横向联系、增强 组织机动性的一种趋势。

强组织结构的柔性通常有两种方式：一是充分发挥非正式组织的作用；二 是加强横向沟通。

加强横向沟通分为三种情况：如果 特定直线部门之间需要频繁联系，可设置联络官来解决问题；为了解决 直线部门间的共同问题，可设置临时委员会;如果从组织层 面解决横向合作问题，则需要设置协调人员 o

传统观点认为，组织是有边界的。这种边界包括物理边界，如企业的土地、 厂房、设备；人员边界，组织内部的成员；业务边界，即组织所在行业、在价值 链中所处位置。然而，在全球化时代，企业需要从世界范围内调配资源；与企业 相关的人员范围也从股东、管理者、员工扩大到包括顾客、供应商、竞争者、各 类协会、社区、政府等在内的利益相关者；企业的业务不再封闭，与其他组织之 间的联系更加紧密，企业的边界正在被打破，组织结构也呈现出无边界化的趋势。

无边界组织概念最早由韦尔奇提出。其基本内涵是：在构建组织结构时，不 是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破 和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。

横向边界是由专业分 工和部门划分形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层次的结果

动态网络型组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产 制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式 。

动态网络虚拟组织

其优点在于：组织结构具备更大的灵活性，以项目为中心的合作能够更好地结合 市场需求整合资源，网络中的价值链可以动态调整；结构简单，多数业务实现了 外包，组织结构更加扁平，效率也更高了。

动态网络虚拟组织也存在缺点：组织 活动多通过与其他组织的合作来完成，因此稳定性差；组织的核心是项目，因此 对商业模式的要求高，需要能够持续地为合作企业带来利益；与外部组织的合作 靠利益关系来维系，难以形成组织文化，不利于组织的可持续发展；采用外包容 易引发企业伦理方面的争议等。

市场链是青岛海尔集团首创的一种组织设计理念。

市场链通过流程之间、工序之间、岗位之间的“索酬、索赔、跳闸”形成市 场关系、服务关系，简称“两索一跳”，用其汉语拼音首字母标注为SST。其中， 索酬（S）是指上游流程、工序、岗位如果提供了优质服务，就要索取报酬；索赔（S）是指下游流程、工序、岗位如果发现上游所提供产品数量、质量、交货时间 出现问题，就要索要赔偿；跳闸（T）是指相关第三方，如再下一道工序最终检验 部门发挥闸口的作用，如果各流程既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， 警示、制约并解决问题。

组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动 进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、 层级整合和直线与参谋的整合。

巴纳德认为企业是一个协作系统。正式的协作系统(组织)具备三个要素：共同目标、协作意愿以及信息沟通。正式组织的运行过程实际上是这三个要素的形成 过程和相互作用过程。

巴纳德理论中的正式组织概念实际上有两层含义，即作为理念型的正式组织 和作为实际存在的协作系统。综合二者，可以将正式组织理解为：由两个或两个 以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要 素和社会要素组成的有机整体。

非 正式组织的存在有两种情形：一种是为正式组织成立做准备的情形；另一种是伴 随着正式组织的发展而产生或依附于正式组织的情形。

非正式组织可以理解为：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐 为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。

非正式组织与正式组织的区别：1.目标不同。正式组织存在明确的目标，以目标为导向开展活动，更加重 视活动为组织带来的效益；非正式组织并不存在明确稳定的共同目标，追求的是 和谐的人际关系和成员的归属感、满足感。2.行为逻辑不同。正式组织要求成员按照组织人格行事，通过非人格化的 规章制度约束成员的行为；非正式组织则尊重参与者的个人人格，通过与组织目 标无关的约定俗成的规则限制其行为，参与者的行为受情感支配。3.结合紧密程度不同。正式组织有严格的管理层级和岗位职责，通过正规 化的组织体系将成员联系在一起，层级分明，信息沟通受到严格的层级约束，越 权是组织中的大忌；非正式组织不存在明确的结构和层级，信息传递的通道完全 是开放的、发散的，当然也就不存在越权的问题。4.权威来源不同。正式组织中领导者的权威更多地来自职位性因素，非职 位性因素只是一种补充；非正式组织中并没有稳定的领导者，权威来自参与者的 非职位性因素，如资历、人品等。

重视非正式组织的作用：1.满足组织成员的需要。2.有利于促进组织内部沟通。3.有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力。4.有利于组织活动的有序开展。

减少非正式组织的消极影响：1.通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。2.加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。3.关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。4.鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。5.营造有利于整合的组织文化和氛围。

层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了 不同集权程度的各层级之间的权责关系。层级整合包括管理幅度设计、有效集权 与分权和组织设计中的授权问题。

当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大, 同样规模的组织所需要的组织层级越少；反过来，管理幅度越小，组织层级也就 越多。

有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、 工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。

工作内容和性质。管理工作的内容和性质会对管理幅度设计产生重要影 响。具体表现在以下方面：管理者所处组织层级与管理幅度密切相关，高层级的 管理幅度不宜过大，而基层组织的管理幅度可以增大；下属工作的相似性也会影 响有效管理幅度，相似性越高，有效管理幅度越大，反之越小；计划的完善程度 越高，越有利于下属执行，管理者需要进行解释、协调的场合就会越少，有效管 理幅度也相应增大；程序化程度同样影响有效管理幅度，管理的程序化程度越高， 下属职能部门能够分担的任务也就越多，有效管理幅度能够随之增大。

职权有以下三种类型：

1.直线职权。直线职权是指管理者直接领导下属工作的权力，自组织的顶 端一直延伸到底部，形成一条线形的指挥链。指挥链上的管理者拥有对下属人员 工作的指挥权，下属与上级的沟通沿着指挥链自下而上地进行，否则就会越级。

2.参谋职权。参谋职权是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，如 建议、审核、对直线职权的评价等，是对直线职权的一种补充。随着组织规模扩 大、管理事务增多，直线管理者需要设置一些参谋岗位来辅佐其工作，以弥补直 线管理者能力、精力方面的缺陷。

3.职能职权。直线管理者除了听取参谋的建议之外，必要时还可以将部分 职权授予其他个人或职能部门，被授权方可以是管理者直接管理的下属，也可以 是自己管辖之外的部门。

集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统。与之相对应，分权是指决 策权分散在组织各部门的权力系统。

在集权组织中，组织的最高管理者拥有更多决策权，因此具有容易协调的优 势。但是，集权的消极作用也十分明显由于掌握现场信息的下属部门管理者并 不拥有决策权，需要逐一向上级请示，导致决策所需时间增加，影响决策的效率 和质量。不仅如此，由于下属部门管理者不能参与决策，会影响其归属感和认同 感。相反，分权组织虽然具有参与性强，有利于增强归属感、认同感的优势，但 也存在由于决策权分散导致协调困难等问题

影响组织分权程度的因素包括以下五个方面：1.组织规模2.政策的统一性3.成员的自我管理能力4.组织的可控性5.组织的发展阶段

组织在生成、成长阶段应当适度集权；在成熟阶段、衰退阶段则需要提高分权程 度，以调动各部门的积极性，提高组织对内外环境变化的适应性；当衰退不可避 免、组织进入再生阶段时，需要通过强有力的领导来力挽狂澜，因此有必要提高 集权程度。

分权设计是对组织权力系统的整体设计，在各层级、各部门的人员配置完成 之后，职权的隶属关系也就确定了。

分权和授权是两个极相似的概念，其实质都是权力的转移，但二者又有着本 质的区别：分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职 权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式；分权的主体是组织，而授权 的主体是拥有职权的管理者；分权的对象是部门或岗位，内容全面，而授权的对 象是具体的人员，授权内容也局限在上级管理者的部门职权；分权具有恒久性, 往往伴随着组织结构的调整而调整，授权则更加灵活，可以是长期性的，也可以 是临时性的。具体而言，授权有以下含义：1.工作任务安排2.权力转移。3.明确责任。

有效授权的影响因素：1.授权内容。2.信息的共享程度。3.授权者的主观态度。4.接受方的条件。5.隐含的奖励。

授权的原则：目的性原则，信任原则。权责一致原则。

直线管理人员是指位 于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权；参谋人员是指从专业的角 度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。二者关系如果处理得当，参谋 人员能够为组织的决策提供必要的支持和服务；如果处理不当，有可能引起冲突, 降低决策效率，危及组织健康。因此，直线与参谋的整合是组织整合的一项重要

1. 直线与参谋的联系

(1) 直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务。

(2) 参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务。

(3) 直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的。直线部门存在的 必要性来自管理幅度的限制，参谋的设置是为了弥补直线管理人员专业知识和精 力方面的局限性。

(4) 直线和参谋的角色可以转换。直线管理人员可能作为上级、下级和同级 直线管理人员的参谋，而参谋人员可能在承担一定参谋职权的同时兼任一个部门 的直线管理者。

2. 直线与参谋的区别

(1) 职权性质不同。直线管理者拥有直线职权，是组织指挥链不可或缺的组 成部分；参谋人员拥有参谋职权，依附于某一个直线部门。

(2) 设置方式不同。直线部门是按照组织层级自上而下逐级设置的，相互之 间是一种命令与服从的关系，参谋则是按照专业需求进行设置的，相互之间并不 存在明显的等级。

(3) 在决策中的角色不同。直线管理者拥有与其岗位相适应的决策权，而参 谋并不具有决策权，只是通过向直线管理者提供建议，从而影响决策。

(4) 考核标准和待遇不同。直线管理者的待遇取决于所在组织层级、职位和 绩效，而参谋人员的待遇则由所提供的建议、服务的价值决定。

(5) 所承担的责任不同。直线管理者做出决策并对决策的结果负责，而参谋 人员只是向直线管理者提出建议，并不承担决策结果的责任。

直线与参谋产生矛盾的原因：1.统一指挥影响参谋作用的发挥，2.直线对参谋的轻视和抵制3.参谋不尽责4.参谋过高估计自身作用

参谋设置不当解决方法：1.提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模。2.重视参谋对工作的适应性。3.重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部。

参谋的职责关系不清两方面入手：1.明确各自的职责关系。直线与参谋的关系可以简单概括为“直线决策、 指挥、执行，参谋思考、筹划、建议”。2.完善直线管理者与参谋的沟通机制。直线管理者在决策前充分听取参谋 的建议并对采纳情况、不采纳的理由进行及时反馈，而不是等到问题出现时才寻 求参谋的支持。

授予参谋必要的职能职权：为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权力。

思考题

1. 什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？

2. 机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？

3. 基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。

4. 什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？

5. 结合中国企业管理实际，说明组织整合的方式和途径。

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马工程管理学课后思考题答案

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