对产品负责人而言，保持商业战略思维是必要的。但如今，技术战略也正演变为这个角色不可或缺且必须重视的关键一环。

产品有两种主要类型：一是客户购买和消费的最终商业产品；二是作为访问其他商业产品渠道的软件产品。例如，提供特定利率的储蓄账户是商业产品，而允许客户访问该账户的移动应用则是软件产品。

在当今的软件产品领域，公司间的竞争日趋激烈。在某种程度上，吸引客户购买金融产品的可能已非利率高低，而是商家是否提供了便捷可用的移动应用和网站。

这与产品负责人有何关系？理解并推动产品的技术方向，是产品负责人的责任。 如果产品负责人具备技术背景，这可能会更容易。若不具备，则需充分利用开发团队及利益相关者网络中的知识来充实自己。

产品负责人无需亲自参与编码。事实上，过度深入解决方案的具体实现，对其角色弊大于利。产品负责人应关注“做什么”（战略），而非“如何做”（战术）。

《福布斯》文章《伟大的首席执行官，技术能力或金融能力必具其一》中的一段话颇具启发性：技术能力不一定是亲自动手的能力，尽管它可以从实践中获得。它意味着，能够理解实际环境中的技术状况，并据此做出卓越决策。技术变革会突然扩展战略格局，提供完成旧工作的新方法，或开启全新的可能。

产品负责人应考虑的一些战略性技术问题包括：

• 我们应该利用哪些最新技术？

• 我们应该采用云服务吗？

• 手表等可穿戴设备能带来附加价值吗？

• 向公众开放我们的API如何？

• 选择原生iOS开发还是HTML5？

  这些都是需要产品负责人做出的、兼具技术性与战略性的决策。

  同样重要的是考虑时机。当前与商业战略和IT战略完全吻合的产品特性，明天可能就不再适用，优先级会随时间不断变化。有时，最具战略性的举措是终止当前投资，重新调整资源重点，甚至逐步下架或完全淘汰现有产品。

  终止产品也是一种健康的商业决策。 回想一下这些曾经来自成功公司的产品：

• 苹果牛顿掌上电脑

• 苹果iPod经典版

• 谷歌眼镜

• 谷歌Wave

• iGoogle

• 谷歌阅读器

• 亚马逊Fire Phone

  翰德恩咨询认为， 技术能力已成为现代产品负责人的一项重要素养。它并非要求精通编码，而是指理解和评估技术趋势、做出明智的战略性技术决策，并管理好产品整个生命周期的能力，包括在适当时机果断“收尾”。

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翰德恩咨询，国内IPD + 敏捷咨询领域领军品牌，专注陪伴企业实现从团队级敏捷到企业级敏捷的全面转型，顾问团队拥有 10 年以上敏捷实战经验，已成功为 40 余家世界 500 强企业开展敏捷转型并实现有效落地。