《用流程解放管理》
第一章 两类不同的管理基因
美国：英特尔、微软、高通、谷歌、麦当劳
中国：销售额5亿美金一下都是小微企业
韩国：三星，LG
案例4S店，其中4S代表：Sells销售、Service服务系统、Spare parts零配件、Survey调查
成功企业的管理方式：
1.灵魂的武装，靠价值观
2.行为的规范，靠流程
有一个本书里面，对企业的描述，他把企业分为两种类型，能够跨国经营的企业叫雄鹰，只能待在本地的企业叫旅鼠。
全球连锁企业必须做精确的顶层设计，砍掉多余的产品，才能抓住九零后，抓住未来。
1.不靠能人，靠团队
2.不靠经验，靠系统
人治阶段：
1.做对事 2.找对人
如果你找不到这个领域当中最优秀的人，就没有办法在第二个阶段提炼优秀的经验，变成流程。
法治阶段：
流程跟制度究竟有什么不同?
流程是告诉我们一步一步怎么做，最后迈向成功；制度是用来约束人的。
在企业中应该建那些流程：
1.战略流程
2.人员系统
人员的招、用、预、留、裁员
日企把企业中文明生产的五个管理手段简称为5S管理：整理（SEIRI）、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（SETKETSU)、素养（SHITSUKE)
3.运营流程
做采购的有供应链管理流程，对供应商的选择有流程、有标准、供应商的淘汰有标准、退货有规范
做营销，开发新客户也是流程，老客户维护也是流程，拜访客户也是流程，给客户做导购也是流程
优质的流程+追求卓越的文化=工匠精神
左手建一套系统，右手带一只队伍。
没有经过流程武装的人才，不具有广泛的适应性，职业化程度不够。
心治阶段：
文化、尊重个性、尊重差异
人和人的差异在于思想。
无为而治阶段：流程跟文化能够解决的问题，就让他们自动去解决
越成熟的企业，人际关系越简单。
越是没有系统的企业，人际关系越纷繁复杂。
世界级企业核心价值观，总结了四条供大家参考
企业最重要的两个流程：
1.创造客户的流程
2.为客户创造价值的流程
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在法治的流程当中。
企业文化可以分成几种：墙上贴的，嘴里说的，手里做的，以及客户感受的。
好的流程是承载着企业的文化。
例：海底捞企业文化：
系统法则：卓越的企业不是靠能人，不是靠关系，也不是靠使命。而是靠一套完善的体系来支撑，系统是大规模的互动和相依！
规模化的背后是规范化。
知识管理，把少数人成功的经验提炼出来，把它传递给所有人。
当结果不佳的时候，就回归到过程管理。
流程是解决会不会做的问题，是做的好不好的问题。文化是解决想不想做的问题，为谁做的问题。
我们把企业分为三种类型基于人才培养的角度：三流的企业是在竞争企业的利润，二流的企业是在竞争人才，一流的企业是在竞争人才复制的系统。
第二章：用一流的流程武装三流的员工
案例：GE公司如何做系统：
1.导入战略
2.导入文化
3.导入六个sigma
流程管理本质是属于知识管理
在优秀的公司当中，彼此互为徒弟，互为教练。
所有的优质的流程都是在失败的过程当中摸索出来的
最优秀的实践不提炼出来，后面的人还会不断的犯错。
知识管理的本质：
把最好的实践提炼成最好的流程。
简单的事情重复做是专家，重复的工作用心做是赢家。
能人可能是救星，也有可能是灾星！
中国企业的硬伤
找最优质的人进入企业，从能人时代跨入到优质流程的时代。
案例：华为花天价打造企业流程
无法复制人才
一个人进入到一个优秀的公司待三年所获得的进步，远远超过一个人在平庸的企业待三十年所获得的成果。
《领导梯队》【美】拉姆.查兰， 讲的是领导梯队从业务向管理转型，从主管向经理转型，从经理向总监转型，从总监向事业部总经理转型，从事业部总经理向CEO转型。
1.问题总是重复出现？答案是缺乏优质的流程武装
2.讨好能人怀疑能人？讨好能人又要怀疑能人，还担心他走了
3.无休止地忙碌？中国企业组织架构是正金字塔，可忙碌程度却是倒金字塔，越到高层就越忙碌
4.企业不大不强不久？
不要花时间去解决问题，花时间做流程去预防问题。
过去的成就，白天是老板，晚上睡地板
企业存在的唯一目的，就是为客户创造价值。
第三章 优质流程的三大黄金准则
培养创造力的五个步骤：
1.质疑 （首先要确定我们现在这种做法，一定不是最好的）
2.想象各种可能性 （有了多种可能性后，我们就可以多种选优）
3.择优
4.对最优进行评估
5.选择
在什么领域当中做好流程才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型 （以前是生产制造为主的，慢慢就转型搞研发，噪音小，功率大，省电）
凡是重复性的工作，都值得做流程！
优质的流程是每一个步骤都能够为客户创造价值。
上道工序是神 下道工序是客
——By 日本丰田集团
流程的设计，一定要强调客户价值，客户思维
所有的流程都要找到客户的关注点
流程设计的宗旨就是客户满意。
组织的执行力不在于个人的执行力强不强，而在于执行体系好不好。
流程设计的两个前提：
优质流程的三大黄金准则：
有了流程的好处：
1.特别容易传播
2.学起来速度很快
制定目标的六个步骤
1.问下属想做什么 （我问你说 你想作什么）
2.告诉下属我的期待（我说你听 我对你的期待是什么）
3.双方达成共识
4.问下属完成目标需要什么资源
5.告诉下属我会帮助他
6.强调完成目标的责任
案例：游泳流程（切割流程，脚的动作，手的动作，呼吸）
根据原则写细节，根据细节去执行
如何把原则转化为细节，案例：麦当劳
专业化（把步骤转化为可以操作的细节）
标准化：可衡量
需要什么资源---Cost
需要多长时间---How long
做到什么程度---Standard
做几遍---How many
在什么位置---Where
禁止用形容词和副词去写流程
流程设计一二三
一个宗旨（客户满意）
二个前提（战略确定，价值观确定）
三个准则（简单化、专业化、标准化）
第四章 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破
不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的五大思维模式
KISS法则：
Keep it Simple and Shot
学习力的四个台阶：
第一个台阶：会学
第二个台阶：会做
第三个台阶：会讲
第四个台阶：建立学习型的DNA基因
流程设计六步法：
第一步流程设计小组成员：
1.本岗位做的最好的人
2.岗位接口人
3.流程写手
写流程的两种方法：
1.访谈法 2.观察法
先有流程设计再有组织架构
第四步提炼SOP
特殊情况出现的时候，不要在主流程当中去写，而是放在底下的特殊职责上。把主流程最大程度地简化出来。
流程设计一二三四五六
一个宗旨（客户满意）
二个前提（战略确定，价值观确定）
三个准则（简单化、专业化、标准化）
四个环节：本企业最优、本行业标杆
跨行业学习、挑剔的客户
五种思维：系统思维、逻辑思维、简单思维
开放思维、换位思维
六个步骤：成立流程设计小组、将问题书面化
岗位观察与研讨、提炼SOP岗位的
验证和专家的审定
流程：说你所作 写你所说 做你所写
有流程比没有流程强，好流程比坏流程强，但即使是好流程也需要优化。
-------迈克尔.哈默
第五章 影响流程落地的七个变量
第一个变革时机
第二个领导风格
领导者是下属的影子，领导者怎么做，下属就怎么跟 （说你所作，做你所说）
你们知道了，但是我们做到了。
------杰克.韦尔奇
两种企业类型：
1.圆柱体：常常进行变革的企业
2.三角锥：常常不进行变革的企业
部门和部门之间最重要的3C原则：
沟通 Communication
协调 Coordinate
合作 Cooperation
如何把流程落地，杰克韦尔奇经验三部法：
生产的流程、营销的流程、采购的流程、人力资源的流程
真正的学习力，不是读书，不是听课，而是改变旧习惯，建立新习惯的速度有多快
流程竞争力
流程的最高境界，无意识有应用
麦当劳在流程优化方面采取的两种方法：
1.贴纸，打补丁
2.换新的流程手册
第六章 如何复制执行型人才
复制人才需要满足的三个条件：
1.大面积复制
2.快速度
3.低成本
我们坚持：人力资本的增值大于财务资本的增值。 ---------华为价值观
一流的流程 武装 二流的管理者 武装 三流的员工 创造一流的业绩。
员工训练体系
SOC：Station Observation Checklist 岗位观察检查表
VCR:录影带
训练四部曲
世间所有的成功都是因为坚持，世间所有的失败都是因为半途而废。
案例：波士顿中西餐厅比较
执行力差是现象 系统差才是本质
马云说：
如果您认为培训的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价。
-----------雷.克洛克 （麦当劳创始人）
第七章 有效执行的七个步骤
执行力涉及到的三个要素：
1.执行的方向
2.执行的体系
3.执行者
高层、中层、基层都是执行的主体
高层决定执行的方向、文化和系统
中层是强调执行的方案，基层是掌握执行的方法
1.目标要少而精 专注才是专家
企业在行动的过程当中要把握一个原则：大处着眼，小处着手
大处着眼：看到关键点
小处着手：把关键点的细节都做到精致
Think Big Act Small
2.计划要“细”
完成一个目标需要六方面资源：人、财、物、时间、流程、信息
把计划做细的关键元素
what------什么事？
when------什么时间？
who------谁来负责
resource------要什么资源？
problem------可能的问题
opportunity------潜在的机会
3.沟通要“明”
4工具：“简”
会看 会用 会教 会查
5.控制：“准”
6.反馈：“透”
7.奖惩：”公"
