潍柴动力的前身是创建于 1946 年的潍坊柴油机厂，2002 年原潍坊柴油机厂作为主发起人、联合境内外投资者发起设立潍柴动力股份有限公司，于 2004 年率先港股上市，而后于 2007 年通过换股吸收合并方式实现Ａ股上市。潍柴动力主营业务涵盖动力系统商用车、农业装备、智慧物流等业务板块，重型发动机、重型变速器、工业叉车销量全球领先，农业装备、重型卡车销量国内领先。2024 年，潍柴动力实现营业收入 2156.9亿元，归母净利润 114 亿元。

对于潍柴动力的出海历程，2009 年是一个里程碑式的年份。在 2009 年，潍柴动力的海外营收仅为 32.4 亿元，仅占总营收的 9%。2008 年金融危机爆发，全球大量优质资产都在低价甩卖，这是潍柴“抄底”全球优质资产的“天赐良机”。欧美实体经济遭受重创，汽车行业尤为惨烈，大量优质企业资产价值被严重低估，经营困难，股东急于寻求外部资本的介入。而受危机影响相对较小的潍柴动力，手握充足现金流，迎来了前所未有的历史性机遇。

从 2009 年开始，潍柴动力先后并购了法国博杜安动力国际公司、德国凯傲公司、林德液压公司、意大利法拉帝公司、美国德马泰克和 PSI 公司等 10 家企业。2025 年 10 月，潍柴动力在山东重工·潍柴动力全球合作伙伴大会上公布了一组数据：“截至目前，潍柴集团在海外并购了 10 家企业，海外并购企业全部实现盈利。潍柴的整个海外业务收入占到潍柴所有业务收入的 46% 左右，国际化指数达到 40.93%。

基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，潍柴的海外并购呈现出逻辑清晰的三个阶段：

第一阶段（2009–2012）：技术升级与核心补强

此阶段的重点是弥补技术短板，实现传统业务升级。

2009 年，潍柴以不到最高竞标价五分之一的 299 万欧元“抄底”了法国博杜安公司，这家濒临破产的船用发动机制造商。此举的核心价值在于，弥补了潍柴在大缸径高速发动机领域的空白，构建起全系列发动机的产品布局。

2012 年，潍柴以 7.38 亿欧元收购了德国凯傲集团 25% 的股份和旗下林德液压公司70% 的股份。这是潍柴“出海”史上最关键的一笔。液压系统被誉为工程机械的“血液循环系统”，潍柴通过此次并购，一举掌握了全球顶尖液压技术，摆脱了我国高端液压产品长期依赖进口的局面，实现了在全球价值链上游的重大突破。

第二阶段（2013–2016）：产业协同与全球拓展

此阶段的重点是拓展新业务和全球市场，实现协同效应。对凯傲的投资是潍柴最大的手笔。从 2012 年收购德国凯傲集团 25% 的股份之后，潍柴动力又陆续认购其股份，至2014 年 6 月，潍柴动力获得凯傲集团 60.2% 表决权，实现对凯傲集团的控制和财务并表，大大增加了潍柴动力海外业绩占比。2015 年，潍柴动力 737.2 亿元销售收入中，海外业务占比高达 54.5%，其中主要来源于凯傲集团。

凯傲是全球叉车市场排名第二、欧洲排名第一的巨头。通过控股凯傲，潍柴获得了“一石三鸟”的效果：

（1）市场协同： 潍柴的发动机可以稳定地配套给凯傲的叉车，扩大了发动机销量。

（2）渠道协同： 共享凯傲在欧洲乃至全球的良好声誉和成熟销售渠道，带动潍柴自身产品打入高端市场。

（3）产业延伸： 成功切入叉车及物流行业，丰富了产品线。

潍柴作为大股东，在 2016 年全力支持凯傲收购了全球领先的自动化物流供应商德马泰克，使其成功打造了“叉车 + 仓储物流”的智能物流黄金产业链，实现了从“硬件制造商”向“智能物流解决方案提供商”的升级。

第三阶段 (2017–2022)：多元布局与未来赛道

此阶段的重点是前瞻性布局新能源等未来赛道，实现技术和市场的双重升级。 面对“双碳”战略和重卡行业的深度变革，潍柴通过战略重组巴拉德（Ballard）、锡里斯（Ceres）、欧德思 (ARADEX) 等公司，迅速在氢燃料电池、固态氧化物燃料电池和新能源动力总成（电池、电机、电控）领域掌握了三大核心技术，完成了在新能源产业链的全面布局，为其在未来竞争中抢占了先机。

潍柴十起并购全部盈利，其成功的关键并非“并购”本身，而是卓越的投后整合能力。在跨国并购中，有一个著名的“七七定律”，即全球范围内跨国并购失败概率在七成以上，其中又有七成并购后无法融合。而潍柴的 10 多项海外并购基本上都成功了——博杜安、PSI 等企业从亏损的泥潭中脱身，盈利能力指数式攀升，凯傲集团在法兰克福成功上市。

“双向本土化”。这是潍柴整合智慧的核心，即“当地化”与“国产化”的双向奔赴。

首先，“当地化”，潍柴在向被并购企业导入其文化与管理模式、加大当地投资与产能扩张的同时，充分尊重企业的经营自主权与品牌特色。

欧洲各国的公司治理结构差异巨大。例如，德国公司治理的特点是“监事会制度”，监事会是董事会的上级机关，有权任免管理层，这与中国完全不同。

潍柴没有强行推广中国模式，而是充分尊重当地的法律和公司治理结构。在收购博杜安时，竞争对手要求裁员 30%，而潍柴承诺全员上岗， 迅速赢得了员工和工会的信任。

其次，“国产化”，潍柴的并购不是单向的资本输出，而是双向的技术流动。

在收购博杜安仅三年后，合资企业便落户潍柴工业园，实现了先进技术的回流与国产化。这种模式既激发了海外企业的活力，又反哺了国内的产业升级。

以林德液压（中国）公司为例，潍柴对其进行了精准的国产化改造：潍柴动力推动林德液压将“欧洲高端技术、中国成本优势与亚非市场机遇”相结合，形成协同效应，共同开拓全球市场。

在这一愿景推动下，林德液压于 2014 年在华建厂。随着中国工厂投产，市场需求的快速变化倒逼德国团队做出改变——他们不仅提出“为成功而改变”的新理念，还专门为中国市场定制了生产流程和快速供货机制。

在管理上，德方负责质量相关的生产环节，中方主导销售与商务，双方优势互补。最终，通过一体化研发，成功推出了将潍柴发动机与林德液压件深度融合的“液压动力总成系统”，形成了全球独有的核心竞争力。

来源：《中国企业出海竞争力指数报告（2025）》