KPI or OKR？

KPI：绩效考核，明确工作目标，加上目标结果的衡量，最终对于做好做坏的绩效奖励

OKR：互联网大厂，事半功倍

什么是OKR？

O：objective，目标

KR：key results，目标和关键结果

最早由英特尔实践，后来谷歌，字节及其他互联网大厂流行

OKR适合什么情景的公司？

取决于行业的变动大小，行业变动大OKR（1-2年就面对大挑战），变动小KPI（5-10以上不发生变化）

OKR的考核周期：

KPI一年或半年制定一个KPI，OKR通常以月度或季度的方式制定，绩效周期短（时代变化快，没办法明确一年以上的工作计划）

边做边想边执行边考虑边迭代边更改

2025年全年工作计划，有效的制定周期差不多为3个月-6个月（季度或月度），每三个月更新一次自己的OKR

OKR核心：

目标要激进，欲乎上者得乎中，欲乎中者得其下，欲乎下者则不入流

指定过程中，目标不一定要完成，好的OKR目标完成度达到70%-80%

使用OKR的好处：

减少管理层和员工对目标的讨价还价，OKR完成70%以上优秀，60%以上良好，关键在于接下来怎么做，滚动式目标制定（不同于KPI，没完成则不合格）

OKR的目标员工自己制定，领导对齐

目标定的要少3-5个，目标多不利于聚焦，定目标方法-SMART原则（S：specific，少且具象）

制定目标的过程中是定性判断，主要是讨论方向，我们想实现什么？（拉动用户增长）

KR关键结果，怎么实现目标？（怎么证明我的用户增长做到了，比如我要做到1000万粉丝，KR是结果不是拆解目标）

关键结果：衡量目标是否达成的尺子，KR不是对目标的拆解，O是定性，KR是怎么知道我是不是达标了，目标拆解是自己去做的，而不是写道OKR里面的

KR对应SMART中的M（measurable，具备可测性）

KR1：600万粉丝

KR2：3000个选题库

用数字客观的方式衡量目标是否达到

OKR的挑战：

KPI是自上而下的分解，OKR是自上而下的看齐

OKR是领导先写（目标+如何衡量目标是否达成），底层员工根据领导的OKR写自己的OKR，自己主动思考你该干什么，而不是我告诉你该干什么——员工必须具备主动性

OKR只做宣贯，不做拆解，开会，各个同事领导的OKR如何对齐

浅层锻炼员工的汇报能力，根据1号OKR靠拢自己的OKR并声称出来，开会汇报讨论对齐

领导以身作则，先做自己的OKR，通过开会告诉员工，员工回去做完自己的OKR，再开会和汇报跟组织和领导对齐

任何事情，凡是难的背后一定有所道理，凡做难事必有所得，凡做易事必有所失

KPI无法调动主动能力，汇报能力，对齐能力，OKR需要反复开会倒腾比较费劲，但目标只要确定并且一致，执行起来会非常高效

全程透明跟踪，领导每个星期要自己reveal自己的OKR完成情况，要跟大家做汇报，小组内所有人都知道对方的OKR完成情况——卷王效应，边沁式监狱，信息公开透明，不好意思偷懒和违反纪律，人性所致

真正的OKR不是用绩效衡量，而是过程中有的人完胜，而有的人完不成，但所有人的完成度都被公开，可以随时随地看到，不会有人好意思偷懒，没有拿棍子驱赶人的情况

为什么你的公司不做OKR？

因为领导的完成效率很低，不愿意全程透明公开，压力式管理，OKR没有职位高低区别

快速复盘，复盘频率要高，以周/月为单位，把全程透明跟踪落到实效，并且采取解决方案和调整的策略，要去迭代

复盘效率低，KR会测得不准，不断找问题在哪里，以及怎么解决问题，OKR最好以周为单位不断对齐，不断进行会议复盘和沟通

OKR企业的经营效率高，没有人在无实物表演，所有东西都是数据化，根据测量结果复盘调整

OKR很卷，领导以身作则，平等民主的氛围，员工具备主动性和意愿

2025年度工作计划制定，OKR要自己做一份，自己的个人职业规划OKR，全程透明跟踪+每周复盘，自己做对齐

总结：OKR是自己做自己人生主人的对自己衡量绩效和计划的制定方式，目标激进，测量是否达标的结果和数据，制定中主动看齐，而不是被动被下达命令，不断透明去看，对自己/团队足够诚实，高速复盘

不要一流的计划，三流的执行，宁愿三流的计划，一流的执行