摘自
《原则》
瑞达利欧
中信出版社
2018年
# 导言
独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望……
只要原则是真实的（即能够反映你的真实性格和价值观），你就可以随心所欲地选定自己的原则。你在生活中将面临无数的选择，而你做出选择的方式将反映你的原则，所以用不了多久，你身边的人就将明白你依据怎样的原则为人处世。最糟糕的情况是你很虚假，因为假如你虚假的话，你将失去自尊和人们的信任。所以你必须清楚自己的原则是什么，并且“知行合一”。
我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。
以可信度加权的方式做决定。
我犯下的代价惨痛的错误使我改变了看问题的角度，从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。
遵照原则做事……
以系统化的方式来决策。
你自己的原则是不是系统化或者计算机化的，并不是最重要的。最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。
# 第一部分 我的历程
经历这些让我认识到，尽管几乎所有人都会估计未来和当下大同小异，但未来通常会和当下大相径庭。......我逐渐认识到，股价反映了人们的预期，所以当实际结果比预期好时，股价上涨；当实际结果比预期差时，股价下跌。而大多数人会因为近期的经验而产生偏见。
于是我学会了，当政府决策者向你承诺他们不会允许货币贬值发生时，不要相信他们。他们越是坚决地做出这样的承诺，局势也许就越严重，因而货币贬值即将发生的概率也越大。
不断真切显现的最痛苦的教训是，没有任何东西是确定的：总是存在会给你造成重大损失的风险，即使在看起来最安全的押注中也是如此，所以，你最好总是假设自己没有看到全部。
尽管赚钱很好，但拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。对我而言，有意义的工作是指一项我能全身心投入的使命；有意义的人际关系是指我既深深地关心对方，对方也深深地关心我。
我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。我清楚地看到，回答这个问题的最好方式是找到其他的独立思考者，他们与我肩负共同的使命，但对问题的看法与我不同。通过以一种经过深思熟虑的辩论方式与他们交流，我就能理解他们的推理，并让他们对我的推理进行压力测试。我们都可以通过这种方式降低自己犯错的可能性。
1. 找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。
2. 知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。
3. 逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。
4. 通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
最重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。
我了解到，如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。
我相信拥有把事情探究明白的能力，要比拥有如何做某件事的具体知识更重要。
拥有几个良好的、互不相关的回报流，要比只有一个好，而且，知道如何结合不同的回报流，要比能够选出好的回报流更有效果（不过显然你必须二者都做）。
基于这一理由，我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单：如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生，记入日志，你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。通过这种方法，问题会被呈送到管理者面前，这比管理者不得不把问题找出来要好得多。
1. 把我们的真实想法摆在桌面上；
2. 存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
3. 如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。
在我看来，一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。
因此，我喜欢聘用和我类似的人：全身心地研究挑战，搞清楚如何应对挑战，然后付诸实践。我认为，如果他们有稳健的个性、常识和创造性，而且有动力争取实现我们共同的使命，那么，只要我允许他们自由地弄清楚如何做出正确的决策，他们就会发现成功的途径。我知道，对他们进行微观管理、限制他们，是行不通的，因为我和他们都不喜欢这样。如果我只发号施令的话，就不能使他们发挥自己的作用。而且，我不喜欢和那些需要我下命令的人合作。
英雄的特征是能“在常规的成就范畴之外发现、实现（或做到）一些事情”，并“把生命奉献给高于自身或自身之外的东西”。我一生中遇到了很多这样的人。坎贝尔的著作最有意思的部分是讲述英雄如何走上这条道路。英雄并不是一开始就是英雄，他们是通过一系列环环相扣的步骤成为英雄的。
他告诉我们：“想要成功转型，你只需要做两件事——让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。”
年轻时，我仰慕那些极为成功的人，觉得他们因为非凡而成功。当我认识这样的人后，我发现他们都像我、像所有人一样会犯错误，会为自己的弱点挣扎，我也不再觉得他们特别与众不同、特别伟大。他们并不比其他人更快乐，他们的挣扎与一般人一样多，甚至更多。就算在实现最不可思议的梦想之后，他们依然会体验到更多痛苦，而不是自豪。我显然也是这样。尽管我在几十年前就实现了自己曾经以为最难以企及的梦想，但直到今天我还在苦拼。我逐渐认识到，成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。。想要理解我的意思，可以想象你最大的目标，不管是什么：赚很多钱、赢得奥斯卡奖、经营一家了不起的机构，或者成为运动明星。再想象一下你的目标突然实现了：一开始你会感到快乐，但不会很久，你将很快发现，你需要为另一些东西而奋斗。看看那些很早就实现了梦想的人，如童星、中彩票者、很早就达到巅峰的职业运动员。假如他们没有对另一些更大的、更值得追求的东西产生热情的话，他们通常最终不会快乐。生活总有顺境和逆境，努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好，还会让你的逆境变得不那么糟糕。我至今仍在苦拼，我将这么做下去直到离世，因为就算我想躲避，痛苦也会找上我。
尽管我是自下而上而不是自上而下地（这是更好的，或许也影响了我的看法）经历这一切，但我的判断是，拥有很多东西、身处顶层的人，得到的边际收益并不像多数人认为的那么大。拥有最基本的东西，如一张舒适的床、良好的人际关系、美食、美好的性生活等，是最重要的，而这些东西并不会因你拥有金钱的多寡而发生明显变化。你在顶层遇到的人并不一定比在中下层遇到的更特殊。
# 第二部分 生活原则
## 拥抱现实，应对现实
### 做一个超级现实的人
梦想+现实+决心=成功的生活。
### 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
### 做到头脑极度开放、极度透明
对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。因为这能让你和其他人无比清晰地看到你在做什么、为什么这么做，而不会产生误解。你的头脑越开放，你就越不会自欺，其他人也就越会给你诚实的反馈。
不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
### 观察自然，学习现实规律
人在尝试理解任何东西（经济、市场、天气等）时，都可以从两种视角出发：
1. 自上而下：努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律。例如，在理解市场时，人可以研究影响所有经济和市场的普适法则，如供求关系；在理解物种时，人可以集中了解基因密码是如何对所有物种发生作用的。
2. 自下而上：研究每种具体情况及其背后的法则或规律，例如，小麦市场独特的法则或规律，或者使鸭子区别于其他物种的基因序列。
不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情，而忽视了更大的好。群体也有这种倾向：一种宗教的信仰者会认为自己的信仰好，其他人的信仰不好，导致两方信徒相互残杀，而且都坚信自己在做对的事情。通常，人们彼此冲突的信念或利益会妨碍他们从对方的视角看事情。这不好，也不理性。尽管我能理解，人们喜欢对自己有利的东西，不喜欢对自己有损的东西，但只根据事物对个人的影响就将其判定为绝对的好或绝对的坏，这是不合理的。这么做是在假定个人的愿望比整体的好更重要。在我看来，自然似乎把“好”定义为对整体好的东西，并通过最优化进程实现这种“好”，这是更好的做法。
一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
不进化就死亡。这个进化循环不仅适用于人，也适用于国家、企业、经济体，以及一切事物。整体会自动地自我修正，个体却不一定。例如，假如市场供给过多、浪费过多的话，价格就会下跌，企业就会破产，产能就会降低，直至供给下降到与需求相适应的水平，那时进化循环又会从相反的方向重新开始。与此类似，假如一个经济体的情况足够糟，经济管理者就会做出必需的政治改革和政策调整，否则他们将无法留任，只能把位子让出来，让继任者这样做。这些循环是连续的、以符合逻辑的方式推进的，而且有自我强化倾向。
关键在于经历失败、学习和快速的改进。如果你不停地学习和改进，你的进化过程就会循环上升；如果做得不好，它就会如右图，甚至更糟。
### 进化是生命最大的成就和最大的回报
进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力，也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。
个体的激励机制必须符合群体的目标。
现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体。
通过快速试错以适应现实是无价的。
意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
你的未来取决于你的视角。
### 理解自然提供的现实教训
把你的进化最大化。
记住“没有痛苦就没有收获”。
自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
### 痛苦+反思=进步
迎接而非躲避痛苦。
我所说的“步入新境界”是指，你将喜欢上以下三点：
* 找到、接受，并学会如何应对你的弱点；
* 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；
* 展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。
接受严厉的爱。
我建议你不要为自己的缺点感到羞愧，要明白任何人都有缺点。把缺点摆上桌面将帮助你戒掉坏习惯，养成好习惯，获得真正的能力，拥有充足的理由保持乐观。
### 考虑后续与再后续的结果
### 接受结果
我的观点很简单：不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。心理学家称此为拥有“内控点”，各种研究不断显示，拥有“内控点”的人比其他人做得更好。
### 从更高的层次俯视机器
把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
1. 不要混淆你的愿望和事实。
2. 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
4. 不要让痛苦妨碍进步。
5. 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
## 用五步流程实现你的人生愿望
在我看来，个人进化过程（即我在上一条描述的循环）通过5个不同的步骤发生。如果你能把那5件事都做好，你几乎肯定可以成功。这五步大概是：
1. 有明确的目标。
2. 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
3. 准确诊断问题，找到问题的根源。
4. 规划可以解决问题的方案。
5. 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
### 有明确的目标
排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
不要混淆目标和欲望。
调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
不要把成功的装饰误认为成功本身。
永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
谨记伟大的期望创造伟大的能力。
如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
### 找出问题，并且不容忍问题
把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
要精准地找到问题所在。
不要把问题的某个原因误认为问题本身。
区分大问题和小问题。
找出一个问题之后，不要容忍问题。
### 诊断问题，找到问题的根源
先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
区分直接原因和根本原因。
认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
### 规划方案
前进之前先回顾。
把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
谨记实现你的目标通常有很多途径。
把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
### 坚定地从头至尾执行方案
规划做得再好，不执行也无济于事。
良好工作习惯的重要性常被大大低估。
建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
### 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
你几乎肯定不可能把每一步都做好，因为每一步都要求不同类型的思维，而几乎没有人能擅长所有这些思维。......那么你应该怎么做？最重要的是要谦逊，这样你就能从其他人那里得到你所需要的东西！
考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
### 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
## 做到头脑极度开放
### 认识你的两大障碍
理解你的自我意识障碍。
“两个你”在争夺对你的控制权。
理解你的思维盲点障碍。
大多数人在试图弄明白某件事时是在自己的脑子里思索，而不是参考所有他们能得到的好想法。结果是他们不断地跑向自己看到的东西，不断地在自己的盲点上撞墙，直到失败迫使他们适应和进化。适应和进化有三种途径：（1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）；（2）利用辅助机制（例如程序化的提醒器）；（3）在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。
### 奉行头脑极度开放
诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
认识到你不能“只产出不吸纳”。
认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。如果双方水平相当，争论就是合理的；如果一方在这方面明确比另一方更有知识，就应该让一方做老师，另一方做学生去请教。要做好这一点，你必须理解“可信度”这一概念。我定义的“可信”的人有两个特征：曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
### 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
当两人的观点截然相反时，很可能有一个人是错的。搞明白是不是你错了，对你有好处。所以我认为，你必须领会并感激一种技艺：深思熟虑的意见分歧。在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。
要做好这一点，你的沟通方式应该要让对方觉得，你只是在试图理解。你应该提问而不是做出陈述，以平心静气的方式进行讨论，并鼓励对方也这么做。记住，你不是在争论，而是在开放地探求事实。你要保持理性，并期待对方也保持理性。如果你冷静，平等对待对方，尊重对方，效果就会好得多。练习可以让你更擅长这么做。
我还建议双方都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。
### 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
### 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
### 理解你如何做到头脑极度开放
经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
将头脑开放作为一种习惯。
认识自己的思维盲点。
假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
冥想。
重视证据，并鼓励其他人也这么做。
尽力帮助其他人也保持头脑开放。
使用以证据为基础的决策工具。
知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
## 理解人与人大不相同
### 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。
我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。
### 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
在任何组织里，个人利益与集体利益这两种力量哪一种胜出，取决于该组织的文化，文化又取决于塑造文化的人。但很明显，集体利益不仅对组织是最好的，对组织里的每个人也是最好的。
### 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
要明白，意识与潜意识在不断斗争。
许多人只看到意识而不知道将其与潜意识连接的好处。他们认为，想出更多东西的方式是不断往意识里塞东西，让它更勤奋地工作，但这样做往往适得其反。尽管看起来有些违反直觉，但清理你的头脑可能是取得进展的最佳途径。
知道了这一点，我现在明白了，为什么我通常在放松（如淋浴）时产生创意，以及冥想如何有助于打通这种联系。因为这是生理性的，所以我真的能感觉到，创造性的想法在从其他地方流入我的意识。弄明白这回事，感觉真是太好了。
要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
调和你的情绪和思考。
善择你的习惯。
都希格的核心观点是，分三步走的“习惯回路”能起到重要作用。第一步是信号，用都希格的话说，“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式，以及使用哪种习惯”。第二步是形成常规，“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。第三步是奖励，这能帮助你的大脑发现这个特定的回路是不是“值得记下来以备后用”。反复练习可以加强这个回路，直到逐渐变成自动反应。......都希格说，对人类而言，奖励几乎可以是任何东西，“从能够带来生理愉悦的食物或药物到精神性的回报，如赞扬或自我庆祝带来的自豪感”。
坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
理解右脑思维和左脑思维的差别。
1. 左脑按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，通常被形容为“明智”。
2. 右脑思考不同类别，识别主题，综合大局。富有“街头智慧”的“右脑型”或“发散”思维者，通常被形容为“机灵”。
理解大脑可以改变的程度。
### 认识自己和他人的特性
内向与外向。
直觉与感知。
思考与感觉。
计划与发觉。
创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。识别了不同人的禀赋和思维偏好，你安排工作时就能让他们各展所长。在桥水，我们使用一种称为“团队倾向简表”的测试来合理安排工作。“团队倾向简表”识别的5种类型是创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。
* 创造者提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。
* 推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情。
* 改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。
* 贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。他们关注细节和结果。
* 变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
关注任务与关注目标。
职场人格量表。
塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
### 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
管理你自己，并协调其他人实现你的目标。你最大的挑战是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。做到这一点的最佳途径是有意识地养成习惯，自动地做对自己有益的事。
## 学习如何有效决策
### 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
### 综合分析眼前的形势
你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
不要听到什么信什么。观点很廉价，几乎所有人都愿意和你分享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。
所有东西都是放在眼前看更大。在生活的所有方面，正在发生的事情都似乎很大，回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全局，有时候可以过一段时间再做决定。
不要夸大新东西的好处。
不要过度分析细节。
### 综合分析变化中的形势
始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
不必过于精确。......我们的一位刚从大学毕业的投研人员说了一句我经常复述的话：“当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。”
谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
不要做完美主义者。
### 高效地综合考虑各个层次
用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。......
1. 谨记任何问题都存在很多层次。
2. 针对一个问题，明白你分析的是哪个层次。
3. 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。
4. 以下页图为模板把你的思考过程画成图。
### 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
注意不要依赖其他任何东西。不幸的是，心理学家进行的大量测试表明，多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制，这导致劣质决策，而他们还不自知。如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”更重要的是，当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。成功的组织都有组织文化，确保基于证据的决策是常规而非例外。
### 根据预期价值计算做决策
不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
### 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
不要把概率当作可能性。
### 简化
俗话说：“每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。”
### 使用原则
把这做好的诀窍是：
1. 让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。
2. 把这个标准作为一项原则写下来。
3. 当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。
### 对你的决策进行可信度加权
### 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
### 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
为了拥有最好的生活，你必须：
1. 知道最好的决策是什么；
2. 有勇气做出最好的决策。
## 生活原则总结
为了得到有效的原则，**拥抱现实并妥善应对现实**至关重要。
可以把进化进程描述为一个**实现你愿望的五步流程**，包括设定目标，找到问题并且不容忍问题，诊断问题，规划可以解决问题的方案，最后执行方案要求的各项任务。
如果你愿意直面现实，接受直面现实带来的痛苦，遵循五步流程来驱动自己朝着目标前进，你就走上了成功之路。但大多数人做不到，因为他们固守自己的错误观点。这很容易解决：从自我中跳出来客观地俯视所处形势，权衡自己和其他人对形势的看法。因此，我认为你必须做到**头脑极度开放。**
了解一些关于大脑构造的知识，以及有助于你发现自身思维方式的各种心理测试，都是有益的。为了在其他人的帮助下做到最好，你必须**理解人与人大不相同。**
# 第三部分 工作原则
任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。
工作原则和价值观并不是像“顾客至上”或“争取做行业龙头”那样含糊不清的标语口号，而是一系列具体的指南，每个人都能看懂、遵循和践行。
### 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
简而言之，我当时就在寻找有意义的工作，建立有意义的人际关系。我很快就认识到，做到这些，最好的方式就是与优秀的人为伴去做伟大的事。
### 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
### 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
我知道，如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个层级，即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人，因此我让实事求是和公开透明都达到极限。对我来说，在公司里无处不在的**创意择优 = 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权**的决策。
正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根所说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说，这是件很糟糕的事情。我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：（1）不必刻意展示好的一面；（2）节省了猜测别人想法的时间。由此，就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。
### 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
创意择优：
1. 开诚布公地亮出你的观点；
2. 针对分歧认真讨论；
3. 遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
## 相信极度求真和极度透明
极度求真和极度透明是实现真正的创意择优讨论的基础。
对我来说，如果为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事，就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有牙仙女和圣诞老人一样。尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。正因如此，我相信，直截了当说明事实几乎总是更好的做法，不管是在你尚未知晓所有问题的答案还是宣布坏消息的时候。正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”如果人想学到应对不利局面的本领，就需要面对残酷和不确定的现实——从观察你身边的人如何妥善处理问题，你能学到很多东西。
### 不要惧怕了解事实
### 为人要正直，也要求他人保持正直
若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
### 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
切记要绝对开诚布公。
切莫轻信不诚实之人。
### 要保持极度透明
通过透明实现正义。
分享最难分享的事情。
要把极度透明的例外事项减到最少。
我从经验中发现，导致一件事情不予公开的最常见原因有：
1. 信息涉及隐私、个人，或属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益。
2. 分享并管理此类信息时，可能导致桥水和客户的长期利益受损，或使我们难以维持工作原则（如我们的自营投资逻辑或一宗法律纠纷）。
3. 在整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并会严重分散大家的精力（如具体的薪酬）。
确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
不要向公司的敌人提供敏感信息。
### 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
## 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
### 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
### 对相互交往要一清二楚
确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
酬劳与工作相适应。
### 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
### 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
### 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
## 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
### 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
把失败变成好事。
不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
### 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
### 观察错误模式，判断是否因缺点引起
### 记住在经历痛苦后要反思
要能够反思，并确保你的员工也能如此。
痛苦+反思=进步
要知道，没有人能客观地看待自己。
教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
### 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
## 求取共识并坚持
很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。
### 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要
因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
### 知道怎样求取共识和掌控分歧
把可能的分歧摆到桌面上。
区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
要记住每个故事都有另一面。
### 保持开放心态，同时也要坚定果断
区别心态开放和心态封闭的人。
远离心态封闭的人。
提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
认识到求取共识是双向的责任。
实质重于形式。
自己要通情达理，也期待别人通情达理。
提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
### 如果由你主持会议，应把握好对话
明确会议的主持人和会议的服务对象。
表述要清晰准确，以免造成困惑。
根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
主持讨论时要果断、开明。
在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
谨防“跑题”。
坚持对话的逻辑性。
注意不要因集体决策而丧失个人责任。
运用两分钟法则避免持续被别人打断。
当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
让对话善始善终。
运用沟通手段。
### 伟大的合作如同爵士乐演奏
1+1=3。
3—5人的效率高于20人。
### 珍惜志同道合者
### 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
## 做决策时要从观点的可信度出发
最具有可信度的观点来自：（1）多次成功地解决了相关问题的人；（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
### 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
### 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
每个人都应在表达观点时信心满满。
### 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色
学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
### 要了解人们提出意见的过程和逻辑
无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑要向谁提问。
让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。千万不要向无关的人员提出问题，更不合适的做法是把问题没有特别指向地散发出去。
提防以“我以为……”为开头的发言。
系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
### 处理分歧务必高效
知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
### 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
要认识到你没有必要凡事都做出判断。
### 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
## 知道如何超越分歧
### 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
每个人都要遵守相同的行为原则。
### 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
### 不要对重大分歧不闻不问
专心协商大事时，别被琐事烦扰。
不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
### 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
着眼大局。
不要让创意择优变成无法无天。
不要容忍暴民手段。
### 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
### 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
## 比做什么事更重要的是找对做事的人
### 你最重要的决策是选好工作的责任人
最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
### 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
确保每个人都有上级领导。
### 要记住事情背后是人的力量
## 要用对人，因为用人不当的代价高昂
### 让合适的人做合适的事
要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
要用系统性思维和科学方法招聘人才。
注意：人与职责要相匹配。
要找出色的人，而不是“此类即可”。
不要凭借你的影响力帮别人找工作。
### 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
选用那些能客观认识自己的人。
要记住人一般不会随岁月有太大变化。
### 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
### 关注人的过往经历
核查情况。
学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
警惕不切实际的理想主义者。
不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
确保你选用的人要品格好、能力强。
### 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
选那些会问很多好问题的人。
让求职者知道这份工作的阴暗面。
合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
### 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
依人发薪，而非依工作岗位发薪。
薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
薪酬要高于一般水平。
要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
### 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
对人要宽宏大量，也这样要求别人。
### 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
## 持续培训、测试、评估和调配员工
### 要懂得你和你的下属将经历个人成长
认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
培训引导个人发展。
授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
### 不断提供反馈
### 准确评价人，不做“好好先生”
到最后，准确和善意是一回事。
正确运用褒贬。
考虑准确度，而非后果。
做出准确评价。
要像从成功中学习一样从失败中学习。
多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
### 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
### 对人的观察不要讳莫如深
从具体细节中综合判断。
从点数中发掘有用信息。
对某个点数挖掘别太过度。
采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
### 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
绩效指标要清晰公正。
鼓励员工客观反思自己的业绩。
要有全局观。
对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
达成评估共识不能以等级论。
通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
改变是很难的。
通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
### 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
### 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
在员工任职期间持续评估。
要像评估应聘者一样严格评估员工。
### 培训、保护或辞退员工，不要修复
培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。
不要让员工尸位素餐。
准备好“朝你爱的人开枪”。
某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
### 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
### 不要降低标准
## 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
### 从高层面俯视你的机器和你自己
不断把结果和你的目标进行对照。
出色的管理者就是一家机构的工程师。
制定量化评价工具。
要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
别被突发事件分散注意力。
### 应对每个问题的手段都要服务于两种目的
（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。
经历的每件事都是一个案例。
如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。
制定规则时，要解释清楚背后的原则。
你的政策应当是你的原则的自然延伸。
尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
### 了解管理、微观管理和不管理的区别
管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
你应当把具体工作授权给员工做。
### 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
经常了解那些对你和公司重要的人。
对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
### 明确职责
记住谁负什么责任。
防止“角色错位”。
### 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
获取足够程度的理解。
不要保持太远的距离。
利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
问责以了解问题会不会突然发生。
问责过程要触及你直接下属的下一级。
允许你下属的下属随时越级向你汇报。
别想当然地认为员工的答案都是正确的。
要学会明察秋毫。
让问责过程透明，而非私下问责。
欢迎被问责。
对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
不放过一个可疑线索。
解决问题有很多办法。
### 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
休假也不应忘记责任。
强迫自己和员工做困难的事。
### 承认并应对好关键人物风险
### 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
别轻易被迫让步。
关心员工。
### 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
既要弱，又要强。
不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
### 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
避免下沉现象。
当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
### 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
继续推进之前要回顾计划执行情况。
### 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决
让你的下属也积极主动这样做。
## 发现问题，不容忍问题
### 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
### 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
当心“温水煮青蛙综合征”。
当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
发现问题时，要把结果与目标相对照。
“尝尝汤的味道”。
尽量让更多双眼睛来寻找问题。
“打开瓶塞”。
最熟悉工作的人最有发言权。
### 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
### 不要害怕解决难题
必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
以机器的方式来发现问题。
## 诊断问题，探究根源
### 为了做好诊断，要先问以下问题：
1. 结果是好是坏？
2. 谁对结果负责？
3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
找出五步流程中的哪一步出了问题。
找出哪些原则被违反了。
避免“事后诸葛亮”。
不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
问题的根源不是一次行动而是一个原因。
为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
1. 他们离问题太远。
2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3. 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
4. 他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。
5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
### 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
### 诊断应当有成果
如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
### 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
第一步：列举问题。要把遇到问题的人的名字点出来。
第二步：找出问题的根源。为了找出问题的根源，要持续问“为什么”。
第三步：制订计划。
第四步：执行计划。
### 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
## 改进机器，解决问题
### 建造你的机器
### 把原则和落实原则的方法系统化
认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
### 好的计划应该像一部电影脚本
让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
### 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
懂得“清洗风暴”的力量。
### 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
自上而下地建设组织。
每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
不要让一个机构去适应员工。
要考虑机构的规模多大为宜。
按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
在设计中要考虑继任计划和培训安排。
不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
### 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
防止“部门错位”。
### 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
考虑“三叶草”式的设计。当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。
### 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
不要让权宜之计超越战略目标。
同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
### 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
进行调查并让员工知道你将开展调查。
要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
当心橡皮图章。要确保你有办法对审计人员进行审计。
按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
### 报告路线和职责描述要尽可能清晰
不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
使用助手来提高效率。
### 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
我个人假定，每件事与计划相比实际都要花费1倍半的时间和1倍半的金钱，因为这是我所经历的典型情形。
## 按既定计划行事
### 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗
要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。
协调一致激励大家前行。
别冲动，磨刀不误砍柴工。
寻找有创意、聪颖的解决方案。
### 要意识到每个人都忙得不可开交
不要灰心丧气。
### 使用检查清单
不要把检查清单和个人责任相混淆。
### 要留出时间休整
### 鸣钟庆祝
## 运用工具和行为准则指导工作
### 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值
为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。
利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
把原则阐述清楚，运用各种工具和行为准则来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
## 千万别忽视了公司治理
### 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
当心出现诸侯割据。
设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
确保报告路线清晰。
决策权归属要清晰。
要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
### 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
### 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
与他人合作可得三大益处（1）共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；（2）出色的人际关系会造就优秀的团队；（3）积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。
## 将工作原则融会贯通
让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。
